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創新轉型是企業永續發展的關鍵,但在推動創新時,應該成立一個專門的組織來發展創新嗎?

在回答這個問題前,應該先釐清:

1.你的公司究竟是在發展「創新」,還是僅僅在做「新業務」?
2.如果確定真的是創新,公司將一步到位?還是會新舊並行,然後逐步取代?

首先,該如何分辨「創新」和「新業務」的差別?以王品集團為例,它原本目標是高階市場,像是王品牛排、夏慕尼鐵板燒等等,當他們進入其他市場區隔,例如:hot 7、沐越,或是較低價的石二鍋等,這並非算是創新,而是新業務的推展。

但王品如果想成立一個美食平台,類似UberEats的形式,此時就是在推動創新。也許你會疑惑,從高端改作平價餐飲或其他區隔,難道不會涉及許多層面的轉變,像是食材、人力培訓、服務品質?沒錯,新業務和創新之間的確像光譜一樣,跟不同的對象比較,將會有不同的結果,所以通常會用更精確的定義來判斷:是否和原本業務有衝突。

所謂的衝突,指的是跟既有組織產生資源排擠外,更重要的是與既有經營模式上的差異。以上述的例子而言,轉做其他區隔或低價市場,原來的管理者、廚師、服務生也許稍微不習慣,但仍能透過調適與學習來解決,某些食材說不定也能用同樣的供應商、員工也不見得要全部重找。但若是從事UberEats平台,牽涉到經營思維與經營模式的全面轉換,包含對技術和趨勢的掌握、對不同市場趨勢的掌握,而投資在這邊的成本也很難和舊有事業共享,甚至會擠壓到過去的預算。

釐清新業務和創新之間的差別後,假如公司真的想發展創新,則必須進一步思考:選擇一步到位,抑或是逐步轉換。前者由於是整間企業動起來,組織規劃就沒什麼公式可言,依照轉型後的需求設計即可;但如果是從部分事業開始創新,那公司就必須創立一個新組織,因為不一樣的思維、不一樣的事,就該在不一樣的單位做。畢竟舊單位還有手上的業務,正常狀況下,它們不太可能有多餘心力去應付與創新有關的工作。

但設立一個新的獨立部門只是第一步驟,接著第二步驟則是要確保它「不能100%獨立」,不能讓它像是另一個與你企業無關的新創公司一樣,完全自成一格。否則它會無所適從,也很容易被鬥垮。這部分是創新能否成功的決勝點。

讓新部門和公司有所連結,有幾個方法,像是找資深的管理階層直接過去支援,或指派特定部門支持等等。這裡要注意,如果是請既有單位協助,最好只請他們做原本專擅的事情,而不是要它們配合此新單位,重新設計或改變既有工作流程,例如某條生產線可以為了支援新部門的業務而提高產量,但最好別讓舊單位為此重新改變整個製程,否則舊有組織不一定可以勝任,甚至會強烈排斥,造成不必要的困擾。

而找內部資深職員來協助,也要注意適不適合當新部門的掌舵者?在以往的經驗中,這個被指派過來的人,對創新往往不會具備足夠的知識基礎,那麼其實可以讓他擔任「保姆」的角色。換句話說,他可能不是新部門負責做決策的那個人,但可以幫新部門去和舊的人要資源、喬事情,確保創新的單位可以順利在公司中生存下去。

因組織結構問題而讓創新失敗告終的例子有很多,台灣某3C和家電大型實體通路,其營業額是台灣龍頭,曾想發展電商卻以失敗告終,因為當時在線上銷售的產品,由實體店出貨,但業績卻是算線上部門的。輔助新事業非但沒有誘因,還會侵蝕自己原本的業績,最後就是黯然收掉線上通路,這是一個很可惜的例子。

經營者須謹記,創新需要新的思維和技巧,不該期待既有組織來推動新事業的發展。而創新雖然要透過獨立單位來進行,但如何有效鏈結內部資源,則是新部門能否好好活下去的關鍵

除了上述要點,經營者要讓公司全員體認到新舊事業對公司皆有貢獻,少了既有事業的付出,新事業就失去了成長所需的資源;沒有創新事業的變革,公司也不能走向未來。經營者應努力讓二者保持良好的夥伴關係,才能夠真正發揮綜效。

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