該不該為轉型成立新部門？政大EMBA執行長：先分清楚是「真創新」、或只是做新業務

創新轉型是企業永續發展的關鍵，但在推動創新時，應該成立一個專門的組織來發展創新嗎？

在回答這個問題前，應該先釐清：

1.你的公司究竟是在發展「創新」，還是僅僅在做「新業務」？
2.如果確定真的是創新，公司將一步到位？還是會新舊並行，然後逐步取代？

首先，該如何分辨「創新」和「新業務」的差別？以王品集團為例，它原本目標是高階市場，像是王品牛排、夏慕尼鐵板燒等等，當他們進入其他市場區隔，例如：hot 7、沐越，或是較低價的石二鍋等，這並非算是創新，而是新業務的推展。

但王品如果想成立一個美食平台，類似UberEats的形式，此時就是在推動創新。也許你會疑惑，從高端改作平價餐飲或其他區隔，難道不會涉及許多層面的轉變，像是食材、人力培訓、服務品質？沒錯，新業務和創新之間的確像光譜一樣，跟不同的對象比較，將會有不同的結果，所以通常會用更精確的定義來判斷：是否和原本業務有衝突。

所謂的衝突，指的是跟既有組織產生資源排擠外，更重要的是與既有經營模式上的差異。以上述的例子而言，轉做其他區隔或低價市場，原來的管理者、廚師、服務生也許稍微不習慣，但仍能透過調適與學習來解決，某些食材說不定也能用同樣的供應商、員工也不見得要全部重找。但若是從事UberEats平台，牽涉到經營思維與經營模式的全面轉換，包含對技術和趨勢的掌握、對不同市場趨勢的掌握，而投資在這邊的成本也很難和舊有事業共享，甚至會擠壓到過去的預算。

釐清新業務和創新之間的差別後，假如公司真的想發展創新，則必須進一步思考：選擇一步到位，抑或是逐步轉換。前者由於是整間企業動起來，組織規劃就沒什麼公式可言，依照轉型後的需求設計即可；但如果是從部分事業開始創新，那公司就必須創立一個新組織，因為不一樣的思維、不一樣的事，就該在不一樣的單位做。畢竟舊單位還有手上的業務，正常狀況下，它們不太可能有多餘心力去應付與創新有關的工作。

但設立一個新的獨立部門只是第一步驟，接著第二步驟則是要確保它「不能100%獨立」，不能讓它像是另一個與你企業無關的新創公司一樣，完全自成一格。否則它會無所適從，也很容易被鬥垮。這部分是創新能否成功的決勝點。

讓新部門和公司有所連結，有幾個方法，像是找資深的管理階層直接過去支援，或指派特定部門支持等等。這裡要注意，如果是請既有單位協助，最好只請他們做原本專擅的事情，而不是要它們配合此新單位，重新設計或改變既有工作流程，例如某條生產線可以為了支援新部門的業務而提高產量，但最好別讓舊單位為此重新改變整個製程，否則舊有組織不一定可以勝任，甚至會強烈排斥，造成不必要的困擾。

而找內部資深職員來協助，也要注意適不適合當新部門的掌舵者？在以往的經驗中，這個被指派過來的人，對創新往往不會具備足夠的知識基礎，那麼其實可以讓他擔任「保姆」的角色。換句話說，他可能不是新部門負責做決策的那個人，但可以幫新部門去和舊的人要資源、喬事情，確保創新的單位可以順利在公司中生存下去。

因組織結構問題而讓創新失敗告終的例子有很多，台灣某3C和家電大型實體通路，其營業額是台灣龍頭，曾想發展電商卻以失敗告終，因為當時在線上銷售的產品，由實體店出貨，但業績卻是算線上部門的。輔助新事業非但沒有誘因，還會侵蝕自己原本的業績，最後就是黯然收掉線上通路，這是一個很可惜的例子。

經營者須謹記，創新需要新的思維和技巧，不該期待既有組織來推動新事業的發展。而創新雖然要透過獨立單位來進行，但如何有效鏈結內部資源，則是新部門能否好好活下去的關鍵。

除了上述要點，經營者要讓公司全員體認到新舊事業對公司皆有貢獻，少了既有事業的付出，新事業就失去了成長所需的資源；沒有創新事業的變革，公司也不能走向未來。經營者應努力讓二者保持良好的夥伴關係，才能夠真正發揮綜效。