獨家販售iPhone、引進機器人Pepper...當日企逐漸凋零，軟體銀行如何變科技帝國？

軟體銀行最重視的「某件事」

如果要用一句話來形容軟體銀行這間公司，那或許會是這句話：「以壓倒性速度攀上世界巔峰的企業。」

因為這間公司反覆挑戰史無前例的事，從而成功實現了上面這句話。舉例來說，1990年代設立「Yahoo！JAPAN」，展開日本國內最早的網路搜尋服務。2000年代投入ADSL事業，設定了打破行情的收費標準，網路寬頻服務因而一口氣於日本國內普及。

2008年最早在日本獨家販售iPhone，一舉改變了在那之前始終穩坐主流寶座的傳統手機市場。

最近在日本各式各樣的店面都能看到機器人「Pepper」的身影，其實它也是軟體銀行的開發成果。不久前還有許多人認為「以機器人接待顧客，這是科幻小說世界裡才會發生的事」，現在卻早已不稀奇。在眾人皆說「日本企業不容易創新」的情況下，軟體銀行為何能以如此高速接二連三展開革新事業？答案很簡單，因為軟體銀行在可容許範圍的風險下，一一嘗試所有能嘗試的挑戰。

一般人看到的只有「展開ADSL事業，成功獲得5百萬使用者」、「引爆iPhone搶購熱潮」等顯著的成功案例。如果只看新聞報導的內容，軟體銀行看起來確實很像不假思索地挑戰大型目標，而後一鼓作氣獲得成功。然而，這其中有很大的誤解。

這些結果說起來只不過是最終目標，在抵達目標前其實嘗試過各種各樣的方法，且不斷累積許多小成功或失敗經驗，終於抵達大型目標的終點。耀眼成功的背後，其實是眾多失敗的累積。連我自己都數不清究竟曾在多少事業中遇到挫折。

各項事業之中也都嘗試了各式各樣不同的方式。比方說，在發展ADSL事業時，為了增加簽約會員數，我們在日本各地租下店面，豎立廣告傘，在底下發送數據機，有時只是和路過的人對上眼就發，有時和其他商品綁在一起販售，嘗試了各種方法。

iPhone的獨家銷售權也不是忽然從天上掉下來的。從開始販售的好幾年前，軟體銀行就把旗下手機與iPod綁在一起做套裝銷售，或是將軟體銀行行動通訊的商標，改成與iPod相同的「白底＋銀色」等，運用了所有想得到的方法來建立軟銀與蘋果公司之間的關係。如此終於獲得史提夫．賈伯斯的信賴，獲選為蘋果公司在日本的合作夥伴。

就像這樣，軟體銀行走的路，乍看之下似乎專挑大目標、挑戰高風險，實則是在可容許範圍內累積眾多挑戰的集大成。

當然，過程中也經歷過無數失敗與挫折。不過，因為原本就是從「挑戰可容許範圍內風險」所展開的嘗試，即使失敗也不會損失太慘重，反而成為寶貴經驗，從中衍生出下個事業的計畫。可能有很多人認為「孫社長擁有優越的經營直覺，能料中下個時代即將流行的事物，一般人想模仿也模仿不來」。

事實上並非如此，孫社長也是不斷經歷各種失敗，腳踏實地步步走向成功。在這個成長過程中，孫社長毫不間斷、持續執行的就是PDCA。只不過，他在一般的PDCA上多加了一點使用上的訣竅。聽到我這樣說，可能許多人都會忍不住想：「那是在孫社長這種神級領導人帶領下的組織才能辦到的事吧？」可是不是這樣的。只要好好重視接下來我提出的三件事，無論是誰都辦得到。

①盡可能同時執行所有想到的計畫。
②決定好每天的目標，每天結束時確認結果並加以改善。
③無論目標或結果，都要用數字來管理。

我稱這三件事為軟體銀行三原則。或許有人會覺得這三點好像也沒什麼大不了？但是，將這看似沒什麼大不了的三原則融入PDCA中，並腳踏實地確實累積執行，正是軟體銀行成長躍進的最大祕密！

我將融入三原則後的PDCA，命名為高速PDCA。

以結果來思考，所以容易成功

「這三件事真的能改變工作的速度和結果嗎？」我想一定會有這麼懷疑的人。但是，真的會改變。

首先是「①盡可能同時執行所有想到的計畫」，讓我說明為何這麼做的原因吧。展開任何新計畫時，大部分公司都會先擬定周詳計畫，在公司內部取得「這麼做可行！」的共識後，再著手進行單一計畫。之所以進行這樣的程序，目的可以說是為了將風險減至最低。

不過，結果又是如何呢？大部分情況都是計畫進行不順利，觸礁後再次思考另一個方法。失敗的原因，乃是由於我們做出「這樣可行」的判斷時，依據的基準往往是過去的經驗。決定開發新客戶時，10年前活躍於業務第一線的人會給這樣的建議：「業務最重要的就是人與人之間的聯繫，不要只打電話或傳真，要先親自登門拜訪對方，看著對方的臉說話，絕對不能只寄電子郵件。」真的是這樣嗎？在網路資訊如此發達的時代，有什麼理由不使用電子郵件？說不定也有除了電子郵件外不接受其他聯絡管道的人啊！

太依賴過去的經驗，反而會增加風險。許多公司都陷入同樣困境了吧？相較之下，軟體銀行在展開什麼新計畫時，會一邊立刻找方法執行，一邊修正改善。

「開發新客戶原本就是一件辛苦的事，想用與過去相同的方法獲得新客戶更不容易。第一步是以取得對方願意當面會談的同意為優先要務，找出確實可行的方法吧。」

「首先是聯繫對方的方式，有直接登門造訪、打電話、傳真、電子郵件和書信五種方法。全部嘗試看看，找出最容易取得同意的方法。」

「若五種方法都試過了，結果發現傳真最容易取得對方同意，那下次請在傳真內容上多下點工夫吧。」

如上所述，逐一執行所有想到的方法，從中找出最有效率的方式後，再將資源集中投入這種方法。透過這樣的過程，即可在不依靠過去經驗法則的情形下，以分析眼前結果的方式來擬定戰略。

這麼做不需要花費時間從過去龐大的案例中找尋提示，也不必針對過去案例展開議論，因此可以最快速度進行。如此一來，就不用擔心花太多時間擬定計畫，導致開始執行時因周遭環境與條件已經改變，使得計畫以失敗告終的下場。

每天著手改善，所以成長迅速

接著要說明的是「②決定好每天的目標，每天結束時確認結果並加以改善」。包括軟體銀行時代在內，我經手過各式各樣不同種類的工作與事業，無論在哪個職場，頂尖業務和最後一名的業績差距都很大。我有個論點是這樣的：即使在同一個職場從事相同工作，有能力的人和一般人之間，最多能拉開多達三倍的差距。

那麼，這份差距是如何產生的呢？關鍵就在有沒有把注意力放在自己的「工作品質」上。在「Yahoo！BB」計畫中擔任客服中心負責人時，我特別強烈感受到這點。電話客服中心的工作品質，可由以下幾項指標來判斷：「一天處理的來電數」「對應一位客人所需時間」「透過促銷電話確定簽約的比例」。

工作能力強的客服人員一天若能處理30件，一般客服人員大概只能處理10件左右。能力強的客服人員即使接到客訴電話等高難度案件，也能在平均5分鐘內處理完；相對地，一般客服人員就得花上15分鐘。

明明做的是同樣的工作，兩者之間的差異竟然如此大，還記得當初發現這點時，我真的感到非常驚訝。能力強的客服人員一定會記下自己每通電話花費的時間，確認自己一天能處理的案件數。同時，他們隨時都在思考「什麼樣的說話方式，才能縮短通話時間？」

附帶一提，同樣的道理也能完全套用在計程車司機身上。我搭計程車時，遇到對道路瞭若指掌的司機時，都會問對方：「您在公司的業績一定數一數二吧？和別人的差距是幾倍呢？」通常都會得到「大概三倍」的回應。這時若再追問：「如何拉大差距到三倍之多？」無論哪位司機給的答案都有共通之處。「因為開車時有在思考啊！幾點左右開到哪些地點會有多少客人等。只要每天花腦筋思考這些事，就能載到比別人多的乘客。」業績好的司機們，也會每天檢視自己的載客成果。

像這樣工作能力強的人，每天一定會回顧自己當天的工作內容。反過來說，只要每天改善，一般人也能提高自己的工作成果。正因軟體銀行的員工勤於持續這種「乍看之下普通的事」，所以才能快速按照計畫獲得工作成果。

使用數字判斷，所以行動準確

接下來說明的是「③無論目標或結果，都要用數字來管理」。

「這我早就已經在做了啊。」這麼想的人應該不少吧。不過仔細想想，你所謂的已經用數字管理，是否多半靠的還是直覺或經驗。在軟體銀行，若只能做到那種程度的數字管理，說的話是不會有人願意聽的。在提出某項數字時，必須用數字說明為何提出那項數字。在軟體銀行，要求的是分析到這種程度的數字管理。

舉例來說，某間藥妝店的實際銷售數字每天都不一樣。這時，負責人可能會這樣分析：「營收不好的日子多半是雨天。收入好的日子多半是晴天。」像這種程度的分析，在軟體銀行是行不通的。

「多半是雨天」這句話，就表示雨天也有營收好的時候。也可以說，即使是晴天也會有營收不好的時候。天氣或許確實會影響營收，但在仔細推論之下可知其實影響有限。如果是軟體銀行的員工，會再進一步分析雨天的什麼狀況下營收較少，什麼狀況下營收較多。一旦分析到這個地步就會明白，影響營收的其實不是下雨的日子，而是附近超市舉行特賣的日子，或是競爭對手發放折價券的日子。只要能蒐集情報到這個地步，就能針對特定日子來思考銷售對策。

以嚴謹的數字檢視原本分析時「未經深思」的事物，就能正確掌握事物的本質。這麼一來，就能採取最適當的行動。所謂正確的行動，也可說是達成目標的正確途徑，或是確定正在執行的方法是否正確的行動。數字能為人帶來動力。以數字設定目標，人們就會開始思考具體該怎麼做才能達到這個目標。

因為有明確的數字，就能進一步思考該擬定何種策略，思考該怎麼做才能提高數字。用數字來管理目標和結果，能讓我們更快、更確實地做出成果。

書籍簡介_軟銀孫正義的核心工作術PDCA