本書作者三木雄信,曾經在軟體銀行服務,於27歲時高升擔任軟銀社長室室長。他在孫正義手下參與過與微軟的合資案、成立日本納斯達克、完成日本債券銀行(現名青空銀行)收購案,也是軟銀進入通訊事業時打下基礎寬頻事業的計畫經理人。

他認為,只要徹底反覆執行這套工作方式,無論個人或組織的能力都將急速提升,從而達到驚人速度的成長:

1.設定「每日」目標取代每月或每週目標:高速PDCA的「P」
2.不是逐一,而是「同時嘗試所有方法」:高速PDCA的「D」
3.以「數字」縝密查核結果:高速PDCA的「C」
4.只鑽研「最好的方法」:高速PDCA的「A」

而高速PDCA正是當許多知名日企漸漸凋零,軟銀卻逆勢成長為科技帝國的最大原因!

軟體銀行最重視的「某件事」

如果要用一句話來形容軟體銀行這間公司,那或許會是這句話:「以壓倒性速度攀上世界巔峰的企業。」

因為這間公司反覆挑戰史無前例的事,從而成功實現了上面這句話。舉例來說,1990年代設立「Yahoo!JAPAN」,展開日本國內最早的網路搜尋服務。2000年代投入ADSL事業,設定了打破行情的收費標準,網路寬頻服務因而一口氣於日本國內普及。

2008年最早在日本獨家販售iPhone,一舉改變了在那之前始終穩坐主流寶座的傳統手機市場。

最近在日本各式各樣的店面都能看到機器人「Pepper」的身影,其實它也是軟體銀行的開發成果。不久前還有許多人認為「以機器人接待顧客,這是科幻小說世界裡才會發生的事」,現在卻早已不稀奇。在眾人皆說「日本企業不容易創新」的情況下,軟體銀行為何能以如此高速接二連三展開革新事業?答案很簡單,因為軟體銀行在可容許範圍的風險下,一一嘗試所有能嘗試的挑戰。

一般人看到的只有「展開ADSL事業,成功獲得5百萬使用者」、「引爆iPhone搶購熱潮」等顯著的成功案例。如果只看新聞報導的內容,軟體銀行看起來確實很像不假思索地挑戰大型目標,而後一鼓作氣獲得成功。然而,這其中有很大的誤解。

這些結果說起來只不過是最終目標,在抵達目標前其實嘗試過各種各樣的方法,且不斷累積許多小成功或失敗經驗,終於抵達大型目標的終點。耀眼成功的背後,其實是眾多失敗的累積。連我自己都數不清究竟曾在多少事業中遇到挫折。

各項事業之中也都嘗試了各式各樣不同的方式。比方說,在發展ADSL事業時,為了增加簽約會員數,我們在日本各地租下店面,豎立廣告傘,在底下發送數據機,有時只是和路過的人對上眼就發,有時和其他商品綁在一起販售,嘗試了各種方法。

iPhone的獨家銷售權也不是忽然從天上掉下來的。從開始販售的好幾年前,軟體銀行就把旗下手機與iPod綁在一起做套裝銷售,或是將軟體銀行行動通訊的商標,改成與iPod相同的「白底+銀色」等,運用了所有想得到的方法來建立軟銀與蘋果公司之間的關係。如此終於獲得史提夫.賈伯斯的信賴,獲選為蘋果公司在日本的合作夥伴。

就像這樣,軟體銀行走的路,乍看之下似乎專挑大目標、挑戰高風險,實則是在可容許範圍內累積眾多挑戰的集大成。

當然,過程中也經歷過無數失敗與挫折。不過,因為原本就是從「挑戰可容許範圍內風險」所展開的嘗試,即使失敗也不會損失太慘重,反而成為寶貴經驗,從中衍生出下個事業的計畫。可能有很多人認為「孫社長擁有優越的經營直覺,能料中下個時代即將流行的事物,一般人想模仿也模仿不來」。

事實上並非如此,孫社長也是不斷經歷各種失敗,腳踏實地步步走向成功。在這個成長過程中,孫社長毫不間斷、持續執行的就是PDCA。只不過,他在一般的PDCA上多加了一點使用上的訣竅。聽到我這樣說,可能許多人都會忍不住想:「那是在孫社長這種神級領導人帶領下的組織才能辦到的事吧?」可是不是這樣的。只要好好重視接下來我提出的三件事,無論是誰都辦得到。

①盡可能同時執行所有想到的計畫。
②決定好每天的目標,每天結束時確認結果並加以改善。
③無論目標或結果,都要用數字來管理。

我稱這三件事為軟體銀行三原則。或許有人會覺得這三點好像也沒什麼大不了?但是,將這看似沒什麼大不了的三原則融入PDCA中,並腳踏實地確實累積執行,正是軟體銀行成長躍進的最大祕密!

我將融入三原則後的PDCA,命名為高速PDCA。

以結果來思考,所以容易成功

「這三件事真的能改變工作的速度和結果嗎?」我想一定會有這麼懷疑的人。但是,真的會改變。

首先是「①盡可能同時執行所有想到的計畫」,讓我說明為何這麼做的原因吧。展開任何新計畫時,大部分公司都會先擬定周詳計畫,在公司內部取得「這麼做可行!」的共識後,再著手進行單一計畫。之所以進行這樣的程序,目的可以說是為了將風險減至最低。

不過,結果又是如何呢?大部分情況都是計畫進行不順利,觸礁後再次思考另一個方法。失敗的原因,乃是由於我們做出「這樣可行」的判斷時,依據的基準往往是過去的經驗。決定開發新客戶時,10年前活躍於業務第一線的人會給這樣的建議:「業務最重要的就是人與人之間的聯繫,不要只打電話或傳真,要先親自登門拜訪對方,看著對方的臉說話,絕對不能只寄電子郵件。」真的是這樣嗎?在網路資訊如此發達的時代,有什麼理由不使用電子郵件?說不定也有除了電子郵件外不接受其他聯絡管道的人啊!

太依賴過去的經驗,反而會增加風險。許多公司都陷入同樣困境了吧?相較之下,軟體銀行在展開什麼新計畫時,會一邊立刻找方法執行,一邊修正改善。

「開發新客戶原本就是一件辛苦的事,想用與過去相同的方法獲得新客戶更不容易。第一步是以取得對方願意當面會談的同意為優先要務,找出確實可行的方法吧。」

「首先是聯繫對方的方式,有直接登門造訪、打電話、傳真、電子郵件和書信五種方法。全部嘗試看看,找出最容易取得同意的方法。」

「若五種方法都試過了,結果發現傳真最容易取得對方同意,那下次請在傳真內容上多下點工夫吧。」

如上所述,逐一執行所有想到的方法,從中找出最有效率的方式後,再將資源集中投入這種方法。透過這樣的過程,即可在不依靠過去經驗法則的情形下,以分析眼前結果的方式來擬定戰略。

這麼做不需要花費時間從過去龐大的案例中找尋提示,也不必針對過去案例展開議論,因此可以最快速度進行。如此一來,就不用擔心花太多時間擬定計畫,導致開始執行時因周遭環境與條件已經改變,使得計畫以失敗告終的下場。

每天著手改善,所以成長迅速

接著要說明的是「②決定好每天的目標,每天結束時確認結果並加以改善」。包括軟體銀行時代在內,我經手過各式各樣不同種類的工作與事業,無論在哪個職場,頂尖業務和最後一名的業績差距都很大。我有個論點是這樣的:即使在同一個職場從事相同工作,有能力的人和一般人之間,最多能拉開多達三倍的差距。

那麼,這份差距是如何產生的呢?關鍵就在有沒有把注意力放在自己的「工作品質」上。在「Yahoo!BB」計畫中擔任客服中心負責人時,我特別強烈感受到這點。電話客服中心的工作品質,可由以下幾項指標來判斷:「一天處理的來電數」「對應一位客人所需時間」「透過促銷電話確定簽約的比例」。

工作能力強的客服人員一天若能處理30件,一般客服人員大概只能處理10件左右。能力強的客服人員即使接到客訴電話等高難度案件,也能在平均5分鐘內處理完;相對地,一般客服人員就得花上15分鐘。

明明做的是同樣的工作,兩者之間的差異竟然如此大,還記得當初發現這點時,我真的感到非常驚訝。能力強的客服人員一定會記下自己每通電話花費的時間,確認自己一天能處理的案件數。同時,他們隨時都在思考「什麼樣的說話方式,才能縮短通話時間?」

附帶一提,同樣的道理也能完全套用在計程車司機身上。我搭計程車時,遇到對道路瞭若指掌的司機時,都會問對方:「您在公司的業績一定數一數二吧?和別人的差距是幾倍呢?」通常都會得到「大概三倍」的回應。這時若再追問:「如何拉大差距到三倍之多?」無論哪位司機給的答案都有共通之處。「因為開車時有在思考啊!幾點左右開到哪些地點會有多少客人等。只要每天花腦筋思考這些事,就能載到比別人多的乘客。」業績好的司機們,也會每天檢視自己的載客成果。

像這樣工作能力強的人,每天一定會回顧自己當天的工作內容。反過來說,只要每天改善,一般人也能提高自己的工作成果。正因軟體銀行的員工勤於持續這種「乍看之下普通的事」,所以才能快速按照計畫獲得工作成果。

使用數字判斷,所以行動準確

接下來說明的是「③無論目標或結果,都要用數字來管理」。

「這我早就已經在做了啊。」這麼想的人應該不少吧。不過仔細想想,你所謂的已經用數字管理,是否多半靠的還是直覺或經驗。在軟體銀行,若只能做到那種程度的數字管理,說的話是不會有人願意聽的。在提出某項數字時,必須用數字說明為何提出那項數字。在軟體銀行,要求的是分析到這種程度的數字管理。

舉例來說,某間藥妝店的實際銷售數字每天都不一樣。這時,負責人可能會這樣分析:「營收不好的日子多半是雨天。收入好的日子多半是晴天。」像這種程度的分析,在軟體銀行是行不通的。

「多半是雨天」這句話,就表示雨天也有營收好的時候。也可以說,即使是晴天也會有營收不好的時候。天氣或許確實會影響營收,但在仔細推論之下可知其實影響有限。如果是軟體銀行的員工,會再進一步分析雨天的什麼狀況下營收較少,什麼狀況下營收較多。一旦分析到這個地步就會明白,影響營收的其實不是下雨的日子,而是附近超市舉行特賣的日子,或是競爭對手發放折價券的日子。只要能蒐集情報到這個地步,就能針對特定日子來思考銷售對策。

以嚴謹的數字檢視原本分析時「未經深思」的事物,就能正確掌握事物的本質。這麼一來,就能採取最適當的行動。所謂正確的行動,也可說是達成目標的正確途徑,或是確定正在執行的方法是否正確的行動。數字能為人帶來動力。以數字設定目標,人們就會開始思考具體該怎麼做才能達到這個目標。

因為有明確的數字,就能進一步思考該擬定何種策略,思考該怎麼做才能提高數字。用數字來管理目標和結果,能讓我們更快、更確實地做出成果。

書籍簡介_軟銀孫正義的核心工作術PDCA

作者: 三木雄信
譯者: 邱香凝
出版社:先覺
出版日期:2018/06/01

作者簡介

三木雄信

1972年出生於福岡縣,畢業於東京大學經濟學部。曾在三菱地所工作,後效力軟體銀行,並在27歲擔任軟體銀行社長室室長。

在孫正義手下參與過與微軟的合資案、成立日本納斯達克、完成日本債券銀行(現名青空銀行)收購案,也是軟銀進入通訊事業時打下基礎寬頻事業的計畫經理人。

2006年離職創業後成立學習科技公司「TRION股份有限公司」,以「只要一年即可學好英文」的One Year English課程而備受矚目。除經營公司外,並兼任多家公開與未公開企業之非常務董事、董監事等職務。透過提升企畫能力、製作資料、活用英語等職場工作及溝通能力支援企業成長。

即使同時經手多項計畫,運用軟銀時代養成的「高速PDCA」,包括自己與公司員工都幾乎能達到「零加班」狀態,禀持高度的生產力與壓倒性的速度完成工作,成功兼顧充實的工作與生活。

著有《為什麼那個人只靠國中英語就能說服世界頂尖人物》《工作忙又沒海外經驗,只花1年就練好英文》《10秒說服世界頂尖人物的資料法則》等。