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鴻海集團旗下的富士康工業互聯網(FII;簡稱工業富聯 )6月8日在中國上海 A 股掛牌,股價表現一嗚驚人,再加上5月初鴻海宣佈現金減資;一般解讀,鴻海集團正在進行資源重佈局,目的是要創造出新的企業成長曲線。

為了此事,鴻海集團早在四年前就為此進行布局。2014年1月26日,鴻海集團董事長郭台銘特意選了氣氛輕鬆的園遊會後,宣布組織改造計畫,將既有事業群區分為12個次集團,每個次集團都有一位「總裁」,而每個次集團旗下都將有3到5家上市公司在台灣、香港、大陸以及美國上市;而改造的目的,是為了迎接鴻海下一波快速成長,目標是將現在大約新台幣4兆元營收規模,推升到年營收十兆元。

為什麼鴻海集團組織改造的腳步,甚至走在上市重新布局之前?

企追求再成長 組織改造難以避免

企業追求再成長,幾乎避不開組織改造。全球指標型企業諸如奇異集團、荷蘭皇家飛利浦集團、微軟等等,在執行轉型計畫,都跟鴻海一樣,都會先執行組織改造。

兩個主要理由,第一是目前相關管理文章都強調的,企業如果要追求新的成長曲線時,必須重新思考「人力」、「金錢」資源如何策略方向協同,不然說要發展新策略,資源卻放在舊事業上,卻希望新事業成長,成功機率太低;第二,更為根本的,是為了預先降低伴隨變革必然產生的組織抗拒。

海爾人單合一 京東分拆子集團

像是海爾集團執行長張瑞敏決定要傳統家電製造商往消費者導向平台企業轉型,在2005年就大膽推動「人單合一」(延伸閱讀:哈佛商學院認證》海爾把中階主管全拿掉的「人單合一」管理法 );又像是京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東在決定要做數位轉型,在策略落地分拆物流、電商與金融服務等事業之前,先在2012年到2016年之間分三階段進行企業文化與組織改造。現在人們認為這兩家企業改造組織的經驗,然而在初期,這兩家企業都面臨嚴重內部抗拒。

然而,組織抗拒不見得是因為組織成員「自私」心態,不願擁抱變革,經常則與組織既有的競爭優勢有關,如果以舊有的組織結構應對全新的市場競爭環境,要再創成長曲線的成功機率幾乎為零。

但如果說,有意再成長動能的企業,都避不開組織改造這一步,為什麼近年成長動能疲弱,手上又滿手現金的台商,反而多數都對於組織改造態度保守呢?

〈關鍵1〉組織領導是否強而有力

第一個關鍵恐怕是出在求穩心態上。

通常要做組織變革,企業領導人首先會去檢視的是組織政治與權力結構,可以承擔多少變化的風險;而管理實務上,組織改造有兩種節奏,一是「先環境變化而變」;另一則是「後環境變化而變。」

前者是說,在外在競爭環境變化明顯之前,組織就先應變,預先進行結構調整,但這種變革模式的風險在於雖然環境即將變化,但組織內部可能對於變革危機感不夠強烈,如果領導者的權力夠強,像是鴻海、京東與海爾,老闆可以一聲令下,從上而下,不管是要進行購併、撤資或是組織重組,組織全員奉命而動,即使有抗拒也不至於引發崩盤;然而,如果領導不夠強而有力,要先環境變化而變,失敗機率就會驟升,這對於領導權力不夠穩固的企業領導人來說,在沒有找到如何降低反對和和抗拒解方之前,求穩當然是更為優先的選擇。

〈關鍵2〉人才不足 怕改了傷筋動骨

第二個關鍵,則是台商普遍有「人才儲備不足」的問題。

「進行組織改革,沒有人才梯隊是不行的!」京東集團人資長在去年接受媒體採訪時曾經表示,組織變革經常會涉及資源與權力重新分配,如果企業沒有足夠的人才梯隊儲備,任何關鍵職位一有人說:「老子不幹了!」轉型就無法推動下去。

但多年來多數台灣企業對於人才嚴重投資不足,現在要發展工業4.0與AI等數位技術,也很難留住新世代人才,如果貿然發動組織改造,人事動盪過大,反而會縮短組織壽命,正是許多企業對組織改造卻步的理由。

由於組織改造的失敗陷阱不少,儘管數位經濟襲來,轉型非做不可,但為了追求穩定,比起發動全面變革,台商實務上更常見的做法是在組織成立一個實驗性的創新單位,像進行全面組織改革的企業不多,至於最後成效是否能夠符合預期,那又是另話了。

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