職場「暗黑技術」管理學》日本NISSAN執行長，靠「每天跟不同人吃午餐」拯救公司

狠角色每天跟不同人吃午餐

網絡關係會越用越廣，同樣的道理，經常跟他人交換資訊，彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒，都是擴展網絡關係的好機會。跟不會喝酒，或是重視私人時間的部屬一起用午餐，應該是個好選擇，因為總不可能不吃午飯。

藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐，「話說，那件事情後來怎麼樣了？」隨時更新資訊，一旦遇到緊急狀況就能派上用場。

在員工餐廳吃飯時，大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯，但是狠角色則會拿著自己的餐點，四處張望，心中盤算今天要跟誰吃飯，跑去問別人：「我可以坐你旁邊嗎？」每天跟不同的人吃午餐。

聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時，行蹤神出鬼沒，常常突然到工廠巡視，召集大家圍成一圈，詢問員工的想法。像那樣直接到現場，不但可以蒐集到第一手資料，還能拓展情報網。據說，高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料，勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。

如此一來，怠於延伸網絡關係的中階主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊，會越過自己直接到高層手上，使中階主管也不得不經常到現場巡視，蒐集資訊。中階主管也變得積極的跟現場員工溝通，促成了日產汽車的組織活性化。

建立自己的人際網絡

中階主管如果擁有自己的網絡關係，多次模擬、評估可能的發展，及縝密的沙盤推演，會成為經營高層的重要訓練。此時建立的網絡關係，會是一輩子的財產。時常換工作的人，根本沒有足夠的時間建立網絡關係。

擁有豐富的經營管理經驗，以及理性、敏銳觀察力的經營者，在遇到緊急狀況時，能夠冷靜判斷公司的狀況，果斷的下決定。

另一方面，比起粗暴的單方面決定，平時公司更需要的是活絡基層，因此，沒有內部網絡關係的外來專業經理人，必須從頭開始，因此相當辛苦。當時的日產汽車比較偏向是遇到緊急狀況，但高恩所做的卻是建立公司內部的網絡關係。

而在公司打拚了10年、20年的老員工，他們最大的財產就是公司裡穩固的網絡關係。等有了身分地位之後，再來建立網絡關係有其極限。正因為如此，在20幾歲、30幾歲、40幾歲的時候，為防範未然，必須有意識的建立並拓展屬於自己的網絡關係。

然而，擁有自己所屬部門的網絡關係可以說是理所當然，因此，所屬部門之外也擁有穩固的網絡關係，便成為重要的關鍵。細微的資訊大多來自檯面下的關係，因此不會在電子郵件或書面留下紀錄。

你手機的通訊錄有幾位所屬部門以外的人呢？你可以從能否馬上打電話問對方：「你知道那件事情後來怎麼樣了嗎？」來判斷，算算看手上有多少可以用的棋子。幾乎沒有可用棋子的人，為了你的將來，現在最好馬上建立自己的網絡關係。

你無法同時兼顧平易親近跟受人尊敬

雖說只是小小的決策，但只要改變現狀，就會發生對一方有利，但對另一方不利的情況。因此，身為組織的領導人，根本就不可能受到公司全體上下的愛戴。想讓大家都開心、討好每個人的人，無法成為未來領袖。

然而，一直以來都是尋求全體成員的共識，採取由下而上決定事物的人，擅長聽取所有人的意見，然後從中找到折衷點，是最能受到大家喜愛的決策方式。但習慣在大家面前當好人，喜歡受人喜愛的人，很難做出突然與某人為敵的決斷。如果無法做到即便被討厭，也能堅持立場、正言厲色的話，就會變成看大家的臉色做事，最後讓問題延宕。

主管和部屬之間的距離拿捏非常重要。作家鹽野七生在《羅馬人的故事》當中提到，親近感跟敬意無法兼顧；因為受部屬喜愛，跟受到敬畏是不一樣的。如果雙方距離太近，雖然表示彼此相當親近，但會失去緊張感，就無法在關鍵時刻嚴厲斥責。雖說如此，若雙方距離太遠，便無法建立信任關係，讓部屬成為自己的左右手。

以「喜歡」跟「討厭」為縱軸，「距離近」跟「距離遠」為橫軸，畫出如圖十一的矩陣圖。過去的領導者跟大部分的人關係良好，靠近「喜歡」位置的人非常多。雖然職位越來越高，跟部屬之間的距離也越來越遠，但卻不會偏離受部屬「喜歡」的位置。因為被討厭的人，根本不會獲得升遷。

然而，改變過去的做法、推動改革的領袖，光只想著如何盡如人意，是無法盡到應盡責任的。即便會被討厭，該做的事情還是得去做。所以，即便會被大家討厭，只要讓對方對自己懷抱恐懼跟敬意的話，就有辦法影響對方。

馬基維利在《君主論》中提到，人之所以會受到他人影響，是出於對對方的恐懼或喜歡的情感。喜歡的情感，比較是仰賴對方的心理因素；而讓對方感到恐懼，則比較跟自己有關。

也就是說，與其依靠自己無法控制的部分，不如利用能夠控制的地方去影響他人才比較合理（此外，馬基維利也提到，恐懼跟憎恨是不同的情感，讓人憎恨，最後惡果會反彈到自己身上，所以別把恐懼與憎恨混為一談）。「敬畏之心」這個詞，指的正是對方對自己既恭敬又畏懼的複雜情感。

太陽跟北風，組織的改變需要北風

我對無印良品前社長、現為名譽顧問的松井忠三處理庫存的故事，印象特別深刻。松井在2001年剛上任社長時，無印良品的虧損高達38億日圓。

在必須立即止血的情況下，松井做了好幾件極具象徵意義的事情。其中一個就是把堆積如山、賣不出去的庫存全部集中起來，在員工面前燒掉。

雖說是賣不出去的庫存，但是對產品設計師而言，看著自己一手孕育的作品在眼前被燒掉，有些人還忍不住哭了出來。面對公司虧損、缺少可用現金的情況，一般而言，都是想辦法賣掉庫存，拿去補貼虧損的洞，但松井不這麼做。他以燒掉庫存的方式，讓全體員工明白他對半調子態度說不的決心。

過去採購企畫為避免缺貨，都會大量進貨，這中間造成了許多無謂的浪費。而松井指出這個問題，並以身作則，而且不僅一次，他做了兩次同樣的事情，宣示改革的決心，最後終於讓公司轉型成功。

結果，原本2005年約55億日圓的庫存，在幾年後減少到只剩1/3的17億。那是相當激烈的手段，讓人留下深刻的印象。如果沒有做好被討厭的心理準備，根本無法做到。

改革的最大反對勢力就是現場人員。因為組織的慣性，使員工難以改變。半調子的改革無法改變組織，像太陽用光熱等大家自己脫掉上衣的方式根本就不夠，有時若不拿出如狂烈北風般的堅毅態度，組織不會有任何改變。

在這過程當中，部屬有可能在被斥責後就離開公司，但絕對不可因此動搖。一旦想要討好部屬，改革的方針就會走偏。能否對自己有信心，面對各種狀況仍然泰然自若、處變不驚，決定了領導力的高低。

暗黑技術：讓老闆挺你，讓部屬服你