狠角色每天跟不同人吃午餐

網絡關係會越用越廣,同樣的道理,經常跟他人交換資訊,彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒,都是擴展網絡關係的好機會。跟不會喝酒,或是重視私人時間的部屬一起用午餐,應該是個好選擇,因為總不可能不吃午飯。

藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐,「話說,那件事情後來怎麼樣了?」隨時更新資訊,一旦遇到緊急狀況就能派上用場。

在員工餐廳吃飯時,大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯,但是狠角色則會拿著自己的餐點,四處張望,心中盤算今天要跟誰吃飯,跑去問別人:「我可以坐你旁邊嗎?」每天跟不同的人吃午餐。

聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時,行蹤神出鬼沒,常常突然到工廠巡視,召集大家圍成一圈,詢問員工的想法。像那樣直接到現場,不但可以蒐集到第一手資料,還能拓展情報網。據說,高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料,勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。

如此一來,怠於延伸網絡關係的中階主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊,會越過自己直接到高層手上,使中階主管也不得不經常到現場巡視,蒐集資訊。中階主管也變得積極的跟現場員工溝通,促成了日產汽車的組織活性化。

建立自己的人際網絡

中階主管如果擁有自己的網絡關係,多次模擬、評估可能的發展,及縝密的沙盤推演,會成為經營高層的重要訓練。此時建立的網絡關係,會是一輩子的財產。時常換工作的人,根本沒有足夠的時間建立網絡關係。

擁有豐富的經營管理經驗,以及理性、敏銳觀察力的經營者,在遇到緊急狀況時,能夠冷靜判斷公司的狀況,果斷的下決定。

另一方面,比起粗暴的單方面決定,平時公司更需要的是活絡基層,因此,沒有內部網絡關係的外來專業經理人,必須從頭開始,因此相當辛苦。當時的日產汽車比較偏向是遇到緊急狀況,但高恩所做的卻是建立公司內部的網絡關係。

而在公司打拚了10年、20年的老員工,他們最大的財產就是公司裡穩固的網絡關係。等有了身分地位之後,再來建立網絡關係有其極限。正因為如此,在20幾歲、30幾歲、40幾歲的時候,為防範未然,必須有意識的建立並拓展屬於自己的網絡關係。

然而,擁有自己所屬部門的網絡關係可以說是理所當然,因此,所屬部門之外也擁有穩固的網絡關係,便成為重要的關鍵。細微的資訊大多來自檯面下的關係,因此不會在電子郵件或書面留下紀錄。

你手機的通訊錄有幾位所屬部門以外的人呢?你可以從能否馬上打電話問對方:「你知道那件事情後來怎麼樣了嗎?」來判斷,算算看手上有多少可以用的棋子。幾乎沒有可用棋子的人,為了你的將來,現在最好馬上建立自己的網絡關係。

你無法同時兼顧平易親近跟受人尊敬

雖說只是小小的決策,但只要改變現狀,就會發生對一方有利,但對另一方不利的情況。因此,身為組織的領導人,根本就不可能受到公司全體上下的愛戴。想讓大家都開心、討好每個人的人,無法成為未來領袖。

然而,一直以來都是尋求全體成員的共識,採取由下而上決定事物的人,擅長聽取所有人的意見,然後從中找到折衷點,是最能受到大家喜愛的決策方式。但習慣在大家面前當好人,喜歡受人喜愛的人,很難做出突然與某人為敵的決斷。如果無法做到即便被討厭,也能堅持立場、正言厲色的話,就會變成看大家的臉色做事,最後讓問題延宕。

主管和部屬之間的距離拿捏非常重要。作家鹽野七生在《羅馬人的故事》當中提到,親近感跟敬意無法兼顧;因為受部屬喜愛,跟受到敬畏是不一樣的。如果雙方距離太近,雖然表示彼此相當親近,但會失去緊張感,就無法在關鍵時刻嚴厲斥責。雖說如此,若雙方距離太遠,便無法建立信任關係,讓部屬成為自己的左右手。

以「喜歡」跟「討厭」為縱軸,「距離近」跟「距離遠」為橫軸,畫出如圖十一的矩陣圖。過去的領導者跟大部分的人關係良好,靠近「喜歡」位置的人非常多。雖然職位越來越高,跟部屬之間的距離也越來越遠,但卻不會偏離受部屬「喜歡」的位置。因為被討厭的人,根本不會獲得升遷。

然而,改變過去的做法、推動改革的領袖,光只想著如何盡如人意,是無法盡到應盡責任的。即便會被討厭,該做的事情還是得去做。所以,即便會被大家討厭,只要讓對方對自己懷抱恐懼跟敬意的話,就有辦法影響對方。

馬基維利在《君主論》中提到,人之所以會受到他人影響,是出於對對方的恐懼或喜歡的情感。喜歡的情感,比較是仰賴對方的心理因素;而讓對方感到恐懼,則比較跟自己有關。

也就是說,與其依靠自己無法控制的部分,不如利用能夠控制的地方去影響他人才比較合理(此外,馬基維利也提到,恐懼跟憎恨是不同的情感,讓人憎恨,最後惡果會反彈到自己身上,所以別把恐懼與憎恨混為一談)。「敬畏之心」這個詞,指的正是對方對自己既恭敬又畏懼的複雜情感。

太陽跟北風,組織的改變需要北風

我對無印良品前社長、現為名譽顧問的松井忠三處理庫存的故事,印象特別深刻。松井在2001年剛上任社長時,無印良品的虧損高達38億日圓。

在必須立即止血的情況下,松井做了好幾件極具象徵意義的事情。其中一個就是把堆積如山、賣不出去的庫存全部集中起來,在員工面前燒掉。

雖說是賣不出去的庫存,但是對產品設計師而言,看著自己一手孕育的作品在眼前被燒掉,有些人還忍不住哭了出來。面對公司虧損、缺少可用現金的情況,一般而言,都是想辦法賣掉庫存,拿去補貼虧損的洞,但松井不這麼做。他以燒掉庫存的方式,讓全體員工明白他對半調子態度說不的決心。

過去採購企畫為避免缺貨,都會大量進貨,這中間造成了許多無謂的浪費。而松井指出這個問題,並以身作則,而且不僅一次,他做了兩次同樣的事情,宣示改革的決心,最後終於讓公司轉型成功。

結果,原本2005年約55億日圓的庫存,在幾年後減少到只剩1/3的17億。那是相當激烈的手段,讓人留下深刻的印象。如果沒有做好被討厭的心理準備,根本無法做到。

改革的最大反對勢力就是現場人員。因為組織的慣性,使員工難以改變。半調子的改革無法改變組織,像太陽用光熱等大家自己脫掉上衣的方式根本就不夠,有時若不拿出如狂烈北風般的堅毅態度,組織不會有任何改變。

在這過程當中,部屬有可能在被斥責後就離開公司,但絕對不可因此動搖。一旦想要討好部屬,改革的方針就會走偏。能否對自己有信心,面對各種狀況仍然泰然自若、處變不驚,決定了領導力的高低。

暗黑技術:讓老闆挺你,讓部屬服你

暗黑技術:讓老闆挺你,讓部屬服你

作者:木村尚敬

譯者:謝敏怡

出版社:方智

出版日期:2018/05/01

想培養出有改革能力的主管,光只是把員工訓練成「聽話的乖乖牌」是不夠的,時代需要的是培養廣闊的視野、累積判斷能力;不依靠組織職位賦予的權力,改變當面反對、靜靜反抗的人的想法;讓組織採取行動的「暗黑技術」。

作者簡介

木村尚敬,日本最大商學院Globis大學商學院教授。經營共創基盤顧問公司合夥人兼董事、行銷總監。益基譜管理諮詢(上海)有限公司執行董事兼總經理。SANDEN HOLDINGS外部董事。Molten公司外部董事。

慶應義塾大學經濟學系畢業。經營新創公司後,經手日本NCR、韜睿顧問公司、ADL等公司的企業策略規畫,以及經營管理制度的建立。參與經營共創基盤顧問公司的籌備之後,以製造業為主要對象,提供公司整體的營運改革,以及強化事業等階段時相關策略規畫跟實行協助等支援協助。萊斯特大學管理學院碩士(MBA)、蘭卡斯特大學管理學院碩士(MSc in Finance)、哈佛大學商學院高級管理課程(AMP)修畢。