削價競爭不管在哪個行業都是常見的武器,但要怎麼操作,才能在贏得高市佔率,又不影響到未來的長期績效,就考驗企業是否能掌握這3個關鍵準則...

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中華電信、台灣大哥大與遠傳電信三雄,在過去這一週打的這場499元吃到飽資費價格戰,引發客戶吵架、員工累昏、客訴爆線種種亂象,被稱為「499之亂」。

其實,不管在哪個行業,價格戰都是常見的商戰武器,而過去的案例也告訴人們,價格戰如果操作不當,在靠低價贏得市占率同時,可能輸掉更為長期的市場競爭力。價格戰怎麼打,才算是聰明呢?

準則一:創造策略空間

在《哈佛商業評論》經典文章〈如何打價格戰?〉(How to Flight a Price War)一文中,建議想打價格戰的企業領導人,首先必須思考價格戰是否具有策略意義,來決定是否非打不可。

兩個例子:第一個例子是1999年美國電信業者AT&T、MCI與Sprint 打的國際長途電信資費戰。三家業者在夏天競相推出每月5.59美元固定資費方案,結果宣布資費方案當天之後,三家業者股價各自跌了2%-5%之間。

而第二個例子,是發生在2000年前後,網路帶動電子商務興起,線上交易成本下降,連帶使得仲介經紀費用大幅下調,美林、美國運通等傳統金融業者不得不對應降價。

這兩個例子最大的差異在於,AT&T等業者在打價格戰時,著眼的僅有市占率,品牌、服務品質與客戶關係並未納入考量,而傳統金融業者面臨的是網際網路帶來的市場質變,價格只是對應戰術的一環。

換句話說,如果要聰明打價格戰,至少要考慮:「為什麼打?」「何時打?」「如何打?」「希望得到什麼結果?」讓價格創造出策略空間。

準則二:守住財務紀律底線

主動發動價格戰的一方往往是基於認為,價格可以打破市場現況,而自己可以承受得起價格戰後果。

舉例來說,從2009年起,中國市場知名的線上旅行服務商攜程網,曾與競爭對手藝龍、去哪兒網打過一場長達6年的價格割喉流血戰。

價格戰的主要發動者,去哪兒網在2011年只是市場老三,創辦人兼執行長莊開辰看到了,攜程網實體通路成本沈重,而對於網路業者來說,市占率如果下降到一個臨界點,就會失去平台影響力與市場訂價權。他認為,如果發動價格戰,有機會打破龍頭品牌的市場地位,取而代之。

他的預測沒有錯,價格戰發動後,在4年之間,攜程網的市占率由56%下降到32%,而去哪兒網則由市場老三變成老二,甚至逼近老大地位。可以說,價格戰一度成功為去哪兒網創造了策略空間。

然而故事的終局,並不是市場老二打敗老大,反而是去哪兒網被攜程網收購,價格戰也告終。原因是參與價格戰業者財務都極大壓力,加上2015年,中國資本市場退燒,少了資本市場資金浥注後,終究沒有財務紀律的流血戰爭便難以持續。

準則三:用價值降低價格敏咸度

這就是價格戰最有趣的地方,因為就算是有策略規畫,價格戰往往是動態賽局,對手如何博奕,往往計畫趕不上變化。

回到499之亂,現在網路對於電信三雄的戰況評析。一派觀點認為,中華電信如果中華電信成功綁住的這些客戶有機會被移轉到5G,而且維持每月1399元高資費方案,儘管短期獲利下降,但長期未必利空;然而另一派則說,價格戰往往要付出品牌忠誠等代價,499方案可能己經完全打破人們對於電信資費的既有印象,未來人們還願意為5G服務付更高的代價嗎?

這也是許多行銷學的文章都建議企業儘量優先品牌、 顧客關係等以非價格因素鞏固市場的原因,因為萬一價格戰非打不可,可以用於市場競爭的武器不會只有一種,否則最後贏了面子(市占率)卻輸了裡子(未來績效),甚至裡外皆輸, 那就得不償失了。

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