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許多舊經濟思維的廠商,不論所處產業為何,在面對新經濟企業衝擊時,回應步驟與方法都非常類似,最後結果也大同小異。

這些廠商面對衝擊的第一步,往往就是「跟進」,例如:最常的做法就是開始做網路、開線上店面,但他們總想不透,為何跟進做虛擬,反而錢越賺越少?一看財報,以為問題是出在店面成本高,於是紛紛採用第二步,「斬斷」實體通路,將門市逐步關閉。最後的結局,就是不敵持續虧損,黯然離開市場。

不過,即使在這樣的局勢中,也有少數幾家企業開始思考不一樣的突圍策略。Best Buy的轉型歷程,就是一個很好的例子。

根據哈佛商學院的個案研究,Best Buy於1985年上市,一路過關斬將成為北美最大消費電子和家電零售商。但千禧年後,隨著科技發展,出現了新型態的勁敵:網路零售市場的巨人亞馬遜(Amazon)。

起初,Best Buy的應戰策略完全符合公式。當亞馬遜把Best Buy當成「展示間」,鼓勵消費者到Best Buy實體店觀看商品,再到網路上用更低價格向亞馬遜購買時,Best Buy立刻跟進設立了虛擬平台「市集」(Marketplace)。

市集的效果並不如預期,面對成本壓力,它開始採取第二步,從2011年起陸續關閉了中國、英國大賣場,隔年又宣布關閉在美國的50家大型店面,其餘的則縮小10%。

即便採用了這兩大對策,Best Buy營業利益仍大幅下降,甚至出現淨損。

2012年,Best Buy董事會找來沒有零售經驗的休伯特.喬利(Hubert Joly)擔任執行長,這名不被外界看好的新CEO,啟動了知名的Renew Blue計劃,帶領Best Buy轉型。

當年,喬利認為,既然Best Buy的目標是「成為科技產品、服務和解決方案的權威零售商」那麼,就該把握優勢「重振顧客體驗」。

「Renew Blue計劃」將商店空間重新分配,目標是建立更牢固的顧客關係。喬利說:「我們必須提供豐富的解決方案和服務,搭配特殊、有利於會員的計畫,與我們的顧客建立更緊密的關聯。」

原本諷刺的「展示間」,如今反倒成了Best Buy的武器。Best Buy推出自己的概念店,例如太平洋廚具(Pacific Kitchen&Home)和木蘭設計中心(Magnolia Design Center)。此外,除了2007年就加入的蘋果(Apple)專賣店,2013年引進三星(Samsung)體驗店、2014年引進索尼(Sony)體驗店,提供顧客更完善的實體服務。

至於網路平台經營,Best Buy也沒有偏廢,喬利認為網路和實體模式之間不是競爭關係,而是互補。其內部甚至發現:每年到訪Best Buy店面的6億消費者中,有70%的購物流程始於Best Buy網站;即使有免費送貨服務,仍有40%在網路購物的顧客偏好在實體店面取貨。

過去《華爾街日報》曾評論,與亞馬遜網站相比,Best Buy網站的劣勢包括:產品訊息有限、顧客評論稀少、搜尋功能薄弱、欠缺量身打造等等。因此,Best Buy持續投注資源優化網站,並配合「Renew Blue」計劃逐年進展。

時間來到去年3月,Best Buy宣布連續第3年的同店銷售額成長,且國內網路銷售年成長20.8%。隔一個月,Best Buy股價突破每股50美元,是2008年以來首見。

Best Buy示範了線下的經營哲學應該是:怎麼把人拉來?這意味著企業必須提供一種線上無法提供的體驗與服務。當然,為避免顧客線下體驗得很開心,卻仍惦念著可以在其他網路平台找到更低價的產品,Best Buy也以成本管理、與供應商合作等策略,保證網站價格和實體店面幾乎沒有落差,徹底終結實體店被競爭對手利用的問題。

更重要的是,線上應該扮演開拓市場的功能,除了可以接觸到更大的群體,也透過大數據的運用,引領未來策略發展。線上與線下的互補,相互導流才是關鍵。

新經濟時代,企業經營應該要有「全通路」思維,科技應該讓實體與虛擬更完美地搭配,而不是相互排擠。當實體企業面臨網路的威脅時,切忌走入歷史公式的陷阱,只會一味地「開線上、關線下」,而是要將虛擬與實體各自的定位釐清,並以用戶體驗為核心,重新設計各方面的流程。

踏入一個不熟悉的競爭領域,確實容易亂了陣腳,因此企業經營者遇到數位轉型時,絕對要以冷靜的洞察力來做決策,實體究竟是包袱還是轉機?端看企業的一念之間。

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