不景氣時代，卻能連續9年業績正成長？漢神巨蛋的「速度＋數字」策略

二○一二年，漢神巨蛋業績首度超越其兄弟企業漢神百貨，成為高雄百貨業龍頭。前年，它單店年營收突破新台幣一百二十億元，創下高雄歷史新高，若再加上人口基數差距，已接近台北東區店王Sogo忠孝館的一百四十八億元。再攤開其歷史數字，自二○○八年創立以來，它更寫下連續九年正成長紀錄。

既無全台連鎖展店，又是市場中的後進者，才正要歡慶十週年的漢神巨蛋，為何能有如此出色的表現？

「我們一直努力在upgrade（升級）！」四十一歲的漢神巨蛋日籍店長南野雄介笑道。說得一口流利中文的他，進入漢神近十年，親身體驗到台灣零售業的生態演變。

他坦言，隨著消費平台增加，顧客選擇變多、耐性減少，也導致新品牌的蜜月期縮短，「維持好服務和好商品已經不夠了，百貨必須讓自己不斷升級，才能消除和客人需求之間的gap（鴻溝）。」

那該如何升級？南野雄介的心法，就濃縮在兩句日本腔極重的口頭禪中：「我最常和大家說的話，就是『速度速度速度！』和『數字數字數字！』」

漢神巨蛋的「快」，業界有目共睹。一位年資二十年的百貨業主管分析，來自國外的新品牌，多半希望先到首都台北試水溫，因此，南部百貨引進新品牌的速度，平均會比北部晚半年到一年。「但你看漢神巨蛋，通常只晚兩到三個月，甚至做到同步或更快！」例如日本名店餃子的王將、少女最愛的韓國文具店10×10等，就是繞過台北，直接在漢神巨蛋設立全台首店。

在這個靠獨家品牌決勝負的時代，南野雄介坦言，漢神巨蛋的定位是「區域型百貨」，和台北競爭首店的難度確實極高。之所以能成功，靠的就是速度和機動性：「我們沒有什麼選品團隊，就是我和樓面副理飛到當地找老闆談，對方如果同意，現場就能決定所有事情了！」

以餃子的王將為例，最早就是由南野雄介親自飛到日本拜訪。然而，餃子的王將社長渡邊直人透露，當時台灣還有其他百貨在同步邀請，他也曾赴台北看過幾次點，但感覺始終沒有很契合。有一天，他在高雄出差，突然臨時起意，跑到漢神巨蛋參觀，眼看著南野雄介不斷細心介紹，他突然開口：「如果我答應你來開店，你要把我安排在哪個位置？」

「結果，南野店長馬上帶我到四樓，指著現在的櫃位，很篤定的說：『就是這裡！』連行銷、裝潢、市場區隔都馬上給出建議。當天我就決定，海外一號店就要開在這裡！」渡邊直人接受《商業周刊》專訪時表示。

決策速度為何這麼快？秘訣無他，就是極度扁平化的組織。漢神百貨營運本部經理袁永慧透露，漢神所謂的「總部」只有六個人──總經理、漢神百貨店長、漢神巨蛋店長、她自己以及兩位公關；而巨蛋內部的管理階層，更只有「店長」與「樓面副理」兩個層級。相較之下，Sogo百貨自總經理以下，就有四個層級。

省去層層回報總部的程序，決策時間大幅縮短，也刪掉日報、週報等例行公事，濃縮為一個月一次的主管會議，「因為事後檢討沒有意義，我要求當下就解決問題！」他「當下」的定義，是三十分鐘。舉例來說，當週年慶首日的營業數字一出爐，任何業種的數字一旦出現異常，無論是特別好、特別壞，一聲令下，各樓面副理就得立刻回報。

這項政策，也帶出南野雄介的另一個重點──用數字說話。這間連總部都只有六個人的公司，光漢神巨蛋店長室，就有三個正職的數據分析人員，協助他解讀每日來客數、客單價、顧客維持成本等七種關鍵數字，從中調整經營方向，也間接分攤風險，避免因組織太扁平而導致決策錯誤。

閱讀這份報告，是南野雄介每天進辦公室的第一件事，其計算之精細，連「陰天」和「雨天」都會對顧客提袋率產生不同影響。

「數字就是消費者的聲音！看懂，才能有效的進行賣場盤點，把有限資源放到正確的地方，」他說。盤點數字，也讓他在二○一五年、電商平台開始衝擊實體零售時，做出大膽決策──進行樓層大改裝。而且，他的改裝邏輯不是增加，而是「刪減」。

以七樓男裝為例，他大刀一揮，刪除過度重複的品項，如中老年男性常穿的高爾夫休閒衫，就由七櫃精簡為三櫃。改裝後，該樓層由七十六櫃縮減為五十七櫃，業績竟維持不變。空出來的坪數，再引入藏壽司、GU兩間大店，促使營收較同期成長五九％。

然而，地下一樓的家電用品賣場，又是另一套策略。他將原先占地三百坪的台隆手創館坪數砍半，引進誠品生活、Zakka House等文創品牌，由六十六櫃增加為七十九櫃，坪數相對縮小，但選擇性增加，營收也成長二九％。

「同樣是改裝，不同業種的背後，就有不同邏輯，這都是數字告訴我的，」南野雄介說。