身為百貨市場後進者,又處在不景氣時代,為何漢神巨蛋能連年業績開紅盤?日籍店長南野雄介說,重點就是『速度速度速度!』和『數字數字數字!』...

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二○一二年,漢神巨蛋業績首度超越其兄弟企業漢神百貨,成為高雄百貨業龍頭。前年,它單店年營收突破新台幣一百二十億元,創下高雄歷史新高,若再加上人口基數差距,已接近台北東區店王Sogo忠孝館的一百四十八億元。再攤開其歷史數字,自二○○八年創立以來,它更寫下連續九年正成長紀錄。

既無全台連鎖展店,又是市場中的後進者,才正要歡慶十週年的漢神巨蛋,為何能有如此出色的表現?

「我們一直努力在upgrade(升級)!」四十一歲的漢神巨蛋日籍店長南野雄介笑道。說得一口流利中文的他,進入漢神近十年,親身體驗到台灣零售業的生態演變。

他坦言,隨著消費平台增加,顧客選擇變多、耐性減少,也導致新品牌的蜜月期縮短,「維持好服務和好商品已經不夠了,百貨必須讓自己不斷升級,才能消除和客人需求之間的gap(鴻溝)。」

那該如何升級?南野雄介的心法,就濃縮在兩句日本腔極重的口頭禪中:「我最常和大家說的話,就是『速度速度速度!』和『數字數字數字!』」

漢神巨蛋的「快」,業界有目共睹。一位年資二十年的百貨業主管分析,來自國外的新品牌,多半希望先到首都台北試水溫,因此,南部百貨引進新品牌的速度,平均會比北部晚半年到一年。「但你看漢神巨蛋,通常只晚兩到三個月,甚至做到同步或更快!」例如日本名店餃子的王將、少女最愛的韓國文具店10×10等,就是繞過台北,直接在漢神巨蛋設立全台首店。

在這個靠獨家品牌決勝負的時代,南野雄介坦言,漢神巨蛋的定位是「區域型百貨」,和台北競爭首店的難度確實極高。之所以能成功,靠的就是速度和機動性:「我們沒有什麼選品團隊,就是我和樓面副理飛到當地找老闆談,對方如果同意,現場就能決定所有事情了!」

以餃子的王將為例,最早就是由南野雄介親自飛到日本拜訪。然而,餃子的王將社長渡邊直人透露,當時台灣還有其他百貨在同步邀請,他也曾赴台北看過幾次點,但感覺始終沒有很契合。有一天,他在高雄出差,突然臨時起意,跑到漢神巨蛋參觀,眼看著南野雄介不斷細心介紹,他突然開口:「如果我答應你來開店,你要把我安排在哪個位置?」

「結果,南野店長馬上帶我到四樓,指著現在的櫃位,很篤定的說:『就是這裡!』連行銷、裝潢、市場區隔都馬上給出建議。當天我就決定,海外一號店就要開在這裡!」渡邊直人接受《商業周刊》專訪時表示。

決策速度為何這麼快?秘訣無他,就是極度扁平化的組織。漢神百貨營運本部經理袁永慧透露,漢神所謂的「總部」只有六個人──總經理、漢神百貨店長、漢神巨蛋店長、她自己以及兩位公關;而巨蛋內部的管理階層,更只有「店長」與「樓面副理」兩個層級。相較之下,Sogo百貨自總經理以下,就有四個層級。

省去層層回報總部的程序,決策時間大幅縮短,也刪掉日報、週報等例行公事,濃縮為一個月一次的主管會議,「因為事後檢討沒有意義,我要求當下就解決問題!」他「當下」的定義,是三十分鐘。舉例來說,當週年慶首日的營業數字一出爐,任何業種的數字一旦出現異常,無論是特別好、特別壞,一聲令下,各樓面副理就得立刻回報。

這項政策,也帶出南野雄介的另一個重點──用數字說話。這間連總部都只有六個人的公司,光漢神巨蛋店長室,就有三個正職的數據分析人員,協助他解讀每日來客數、客單價、顧客維持成本等七種關鍵數字,從中調整經營方向,也間接分攤風險,避免因組織太扁平而導致決策錯誤。

閱讀這份報告,是南野雄介每天進辦公室的第一件事,其計算之精細,連「陰天」和「雨天」都會對顧客提袋率產生不同影響。

「數字就是消費者的聲音!看懂,才能有效的進行賣場盤點,把有限資源放到正確的地方,」他說。盤點數字,也讓他在二○一五年、電商平台開始衝擊實體零售時,做出大膽決策──進行樓層大改裝。而且,他的改裝邏輯不是增加,而是「刪減」。

以七樓男裝為例,他大刀一揮,刪除過度重複的品項,如中老年男性常穿的高爾夫休閒衫,就由七櫃精簡為三櫃。改裝後,該樓層由七十六櫃縮減為五十七櫃,業績竟維持不變。空出來的坪數,再引入藏壽司、GU兩間大店,促使營收較同期成長五九%。

然而,地下一樓的家電用品賣場,又是另一套策略。他將原先占地三百坪的台隆手創館坪數砍半,引進誠品生活、Zakka House等文創品牌,由六十六櫃增加為七十九櫃,坪數相對縮小,但選擇性增加,營收也成長二九%。

「同樣是改裝,不同業種的背後,就有不同邏輯,這都是數字告訴我的,」南野雄介說。

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