只有在本國已獲得強大成功的大企業,才能進軍海外市場嗎?征服11國的「星球爆米花」,創辦人李佳祐選擇直攻打東南亞市場,不出幾年成為當地頂級商場的高端品牌,還善用「虛實整合」繼續拓展其他國家的客群...

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一顆小小的爆米花,被當成廉價垃圾食物,在他手中,卻成了東南亞頂級商場的高端品牌。它叫星球爆米花,一小桶,在印尼百貨公司架上售價六萬七千元印尼盾,折合新台幣一百八十元,相當於當地人半日工資。

它猶如爆米花界的金莎巧克力,在東南亞是高端品牌。五年來,從台灣出發,打入馬來西亞、印尼、新加坡、汶萊、香港、澳門、中國、印度、澳洲等地,是第一個用「虛實整合」方式,打入最多國家的台灣零食品牌。

這彈珠大小的球狀零食,憑什麼征服亞洲新興中產階級?答案是,超過四十種取自各國在地美食的創新口味!攤開星球爆米花的「菜單」,有馬來西亞椰漿吐司、新加坡叻沙、韓國泡菜、四川香辣、日本抹茶、法國洋蔥湯等,各種在地的新奇配方。

「我想做世界第一的爆米花品牌!」李佳祐,星球爆米花創辦人兼執行長說:「台灣能出一個HTC,為什麼不能出一個麥當勞、星巴克?」「我就是想做台灣的麥當勞、星巴克!」

從百貨到夜市,奠定「體驗」開路手法

二○一○年,二十九歲的他離開內湖科技園區,拿著一百五十萬存款,及向長輩集來的資金,開始爆米花生意。

他從一個手機工程師變身廚師,從研究晶片變成研究玉米粒,從冷氣房踏入四十度高溫廚房,每天揮汗與油煙、調味料奮鬥,測試了二十多種玉米,才找到一款非基因改造,爆發率好的品種,但價格較高。加上手工製作,人力成本高昂,這讓他必須得將自己定位在高價市場。

一開始,他以為產品好,放上網路就能賣;但既無知名度,也不懂行銷,前幾個月業績慘澹,只好回熟悉的內科園區發傳單,請前同事幫忙拚團購。然而這樣畢竟太不穩定。既然定價比別人高,就得走入頂級商場。第一家店開在信義誠品,手扶梯下方的冷門位置,卻很適合這種輕巧零食,消費者試吃後埋單,月營收達四十萬元。他才意識到,要找高端消費者,得先讓他們「體驗」才能做成生意。一抓到這個眉角,他立刻在京站、北車微風等地快速展店。

隨著名氣打開,仿冒者也一個個冒出,走上殺價競爭之路,讓他萌生往海外發展的念頭。

把全球龍頭當假想敵,小公司設海外部

他把擁有六十七年歷史、全球最知名爆米花品牌Garrett當成假想敵,當時全公司不到二十人,第一個國家都還沒走出去,他就把業務部門拆分成海外部與國內部,顯示挑戰世界的決心。二○一一年,他在吉隆坡雙威金字塔廣場開出海外第一家直營店。

選擇東南亞,因為「東南亞像台灣的後院,文化落差不像歐美這麼大,坐飛機三、四個小時就到,啟動成本與學費不會太高,」他認為:「想當世界第一,連後院都不了解,憑什麼跟人家說進軍海外?」

因為懷有稱霸世界的野心,讓他比別人彎腰彎得更低,夜市、團購起家,練就現實感,不敢輕忽市場的力量,「不要再講亞洲四小龍了,那是上古時期的事情,現在整個東南亞都比你強,成長都比你快,為什麼不去跟人家學?」

他找一對一家教強化英文能力,還自修印尼語及馬來語,盡可能的貼近當地。他身上看不到許多台灣人對東南亞的優越感,「你要去人家的市場,是你要去學人家,不是人家要學你!」

他花了八個月,從上游原料到下游供應商及製程全部檢驗食品安全,並取得回教世界中最嚴格的清真認證,這讓他手握日後進入穆斯林八成市場的印尼與阿布達比的門票。

食品安全只是基本,若要打世界杯,關鍵是在地化。

不少垂涎東協市場的台商,沒有認識這一點,以為一套功夫就能打天下,但李佳祐知道「你不歸零,人家就會把你歸零。」

他說,打海外的成敗,在於團隊是否能隨時歸零,接受新的文化。「拿著別的國家成功的經驗要進入新的區域,成功的機率是三○%。」因此,從產品、通路到行銷,都得全部調整。

他的訣竅是,尋找當地人小時候的口味。每到一個國家,一定先去逛當地超市,把當地人從小吃到大的零嘴、泡麵全部買回台灣,與研發人員試吃、討論,從中獲得新口味靈感。

把零食當手機做,產品分成好幾代

手機工程師出身,他把手機製程的概念應用在爆米花上,像iPhone一樣不斷推陳出新。第一代產品很陽春的撒上調味粉,做出原味、起司等經典款,第二代抹上單層糖漿,做出焦糖、太妃糖等口味,稱之為「single coating」。

到了第三代的「double coating」,難度大為提升。在糖漿上撒上獨家研發的調味粉,不只要符合在地口味,製程還得抓準比例,糖漿與粉要裹得均勻,每一顆口感必須一致。

這是讓他能在亞洲超越Garrett的關鍵。為了開發這個製程,他前後花了七個月,消耗掉四百多公斤玉米,反覆測試上萬次,最後研發出大受東南亞市場歡迎的抹茶拿鐵、讓香港agnès b.主動聯名合作的法式洋蔥湯口味,以及一顆平均單價高達新台幣兩到三元的松露巧克力口味。

這讓他的成本大幅提升。一般零食原料占成本五%以上就算高,他卻拉高到三○%。「沒辦法,你不持續研發,一、兩年就被市場淘汰。」他說。

有了對的產品,在地化第二關則是找到對的通路。

實體店供體驗,電商平台拉抬回購率

曾任HP亞太區協理、iWine暨五一四網站執行長歐明哲解釋,東協是一個概念,實際上各國不一,需要因地制宜,靈活採取實體、虛擬等不同的通路策略。

如馬來西亞、印尼、香港,擁有大量觀光客與商務客,消費力道強,就必須像精品般進駐頂級大型商場,讓客戶現場體驗。在台灣,他開在信義誠品、微風廣場、新光三越與Sogo;在香港,他入駐金鐘廊、中環萬宜;在印尼,他打進當地最頂級商場之一Taman Anggrek Mall。

印度,貧富差距大,商場不若東南亞發達,就改切B2B,與航空公司、電影院、五星級飯店合作。

澳洲、新加坡、汶萊、韓國,因為實體店面租金與人力成本昂貴,非具國際規模的大品牌難以切入,但網路頻寬、物流運輸、信用支付等基礎設施完備,就以電子商務為主。顧客在官網下單,從台灣或印尼工廠出貨。

他摸索五年的心得是,實體店面是讓消費者體驗的第一站,但電子商務才是最具銷售潛力的管道。因為前者有距離與空間的限制,而網路沒有。他要讓在實體店客戶後續能在網路上完成回購,虛實相輔相成,等於是先用「陸軍」開路,再用「空軍」轟炸的概念。

用制度避人性貪婪、每晚雲端會議

因為要接地氣,找到對的合作夥伴極重要。他在東南亞以授權加盟為主,部分市場如印度、澳洲因應當地法規,則以合資公司方式。

挑代理商,他有自己一套檢視標準。不是捧著錢上門就開放加盟,而是要資金、人脈、團隊三者兼具。至少要備足能開三家店的本錢,避免第一家就夭折,損及品牌形象;人脈用以打進百貨商場,獲取行銷資源;團隊要有經營與財務經驗,懂年輕人最佳。

當別人把代理商視為搖錢樹,他把代理商視為合作夥伴,保證讓對方拿到的淨利潤,是當地營收二○%以上,比市場行情高出一倍。這個目的,是要讓代理商快速創造現金流,建立信心,並在最短的時間內大舉展店,打響品牌知名度。

一般台灣的連鎖加盟業者只管收錢,極少干涉經營,他卻與加盟者合作緊密,每晚都用通訊軟體與各地市場討論行銷策略、檢視財務報表。贊助韓星金秀賢的粉絲見面會、一夜之間打開市場知名度的點子,就是他與印尼代理商在雲端討論出來的。

站穩東協市場後,接下來,他把眼光放在北亞的韓國,中東的阿布達比,以及亞洲美食一級戰場的泰國。

縱使,他正透過雲端拉高亞洲各國的網購比例,但「接地氣」仍是他唯一保持競爭力的心法,「不可能坐在台灣就把東西賣到全世界,一定要深入當地,才能看到機會!」

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