「產業變動實在太快了!」這是很多企業主目前碰到的痛處,過去成功的產品光環不再,甚至出現虧損,但又找不到下一個成長動能。如何從擬定策略的角度,來看企業該怎麼決定「下一個生意在哪裡?」

你現在位於《商業周刊》全新推出的「管理頻道」,我們用最新的企業案例,帶你思考數位浪潮下該如何轉型、戰勝不景氣!
☛訂閱管理趨勢報,每週免費獲得管理頻道最新消息

2011年,HTC手機在全球創下4500萬支銷售紀錄,現在則是面臨200萬支保衛戰。綜觀各界論述,過程當中可能有些策略選擇的失誤,然而事後諸葛總是比較容易,誰也不知道在當初那個時間點,怎樣的決策會是絕對正確的。但企業仍可以反思:當我們要決定下一個生意在哪的時候,需要有怎樣的思維?

我認為企業在評估未來發展方向時,應該要考慮以下三者的「一致性」,分別是:

1、產業規則
2、企業能耐
3、主導邏輯(Dominal Logic)

首先,「產業規則」指的是企業所處的領域特性,例如:是更迭地快速或緩慢?是容易飽和還是有技術門檻?是激烈廝殺還是大家一起穩穩賺錢?每個產業都有其特殊性且多變,沒有摸清楚的話,成功是運氣,卻很難久待產業寶座。

以HTC來說,如果智慧型手機的產業規則沒有變化地這麼快,我想他仍是有機會的。但過去幾年,從智慧型手機崛起到普及,每一年、每一季流行的新功能、新技術都不一樣,經營模式更是不斷更迭,企業若沒有悟出產業的競爭規則及變化局勢,就不知道該把重點資源投在何處。

第二,「企業能耐」指的是公司本身專擅的業務,每間企業也都有所不同,擅長行銷、品牌經營的公司,就要先顧好自家優勢,必要時將製造委外也可以;擅長製造的公司,也許可以優先思考做代工,行有餘力再來想品牌。總之,不同能力的企業,在策略選擇上自然不會、也不該一樣。

最後,「主導邏輯」意指企業經理人的思維邏輯,這和公司成長背景有極大相關。例如製造業公司,高階主管的思維邏輯比較偏成本導向,對於需要高行銷資源的投入的行業往往會卻步或看不準,該投沒投、不該投卻投一堆,使得轉型發展較不順利。

所以坊間才會有這麼多評論指出,以HTC資源,如果不做品牌,專做手機代工,或可順利發展,甚至持續將代工做大,以養自家品牌。但若被堅持要做自有品牌,且定位高端市場,則未必有相對應的資源與主導邏輯可以支撐。

三個項目都沒有標準答案,端看是否能保持一致而已。從HTC的案例來看,這三者若其中一個改變、調整了,結果可能都與今日不同。例如HTC不是選擇智慧型手機這麼快速變動的產業來發展,或者他有強大的行銷力、關鍵零組件自製力,又或是經營者願意接受代工的策略......等等。總之,企業若無法當創造時勢的大佬,就要當靈活應變的小兵,或想辦法在別的山頭自立為王。

對企業經營者而言,三者「一致性」的考量,可以當作評估的工具,例如以三者一致性的程度,評估是否要進入某新興領域;也可以視為動態管理工具,當發覺產業規則變了,動態地調整能耐與主導邏輯,以適應新的產業競局,抑或以強大資源能力結合主導邏輯,進行策略創新,改變產業競局。總而言之,不論是靜態或動態、主動或被動,常保三者一致性才是創新突圍的王道。

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報