中國暢銷的耳機廠萬魔聲學,董事長謝冠宏如何在51歲時還能將代工轉品牌?他認為,選擇創業,就要換掉做員工的腦袋;選擇做品牌,就要換掉代工腦袋。萬魔拿掉僵化的KPI,只求產品能真正「讓客戶感動」...

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萬魔聲學董事長謝冠宏,曾是鴻海集團新綠數事業群總經理、美格科技共同創辦人,每年為鴻海貢獻逾百億營收,為鴻海拿下蘋果iPod、亞馬遜Kindle等大客戶訂單,蘋果創辦人賈伯斯、亞馬遜執行長貝佐斯等全球科技巨擘,都是他交手過的大咖。

離開鴻海後,謝冠宏婉拒所有代工廠的高薪邀約,包括小米科技的雷軍,決定自己出來創業。謝冠宏和幾個一起從鴻海離開的創業夥伴琢磨了很久,謝冠宏決定,他要做耳機。

「聽到嚇了一跳,我們以前做的產品都很牛(很厲害)嘛,每年收入幾百億的,幹啥要做耳機?」萬魔合夥人兼副總裁章調占說。

但在謝冠宏眼中,耳機,其實是一個尚待開拓的藍海市場。長久以來,中國耳機市場十分兩極,卻少有品牌能滿足重視性價比的中端消費者。

只是,同樣都在中國製造生產,謝冠宏憑什麼跟別人不一樣?他做的第一件事情是:改變整個生態系的利益關係。

謝冠宏回想,以前品牌跟代工商永遠只能存在著零和關係,這,其實讓品牌商扼殺很多創新的可能性。他解釋,過去,當耳機廠想打造一款售價人民幣四十九元的耳機,便要求供應商只能用二十元做出產品,成本、售價都由品牌商說了算,代工廠只有不斷被砍價的命,有好的想法根本不會提出來。

但,他形容,萬魔和供應商的關係就像是「一起搶商業銀行」,產品上市前,從售價、成本結構,到相應的規格、材料、技術……,都由大家共同討論、制定。

他即時把消費者的反應與銷售數字,回饋給供應商,讓大家一起想辦法應對改善,並降低供應商庫存,供應商只要打開萬魔的微信群組,每款耳機銷量一清二楚;甚至,他連交易都採現金付款,創業三年多來不曾開過一張支票,替供應商降低財務風險。

這是風險與利益共存的思考。

謝冠宏坦承,起初內部也曾質疑,萬一供應商掌握萬魔機密、洩露給對手,怎麼辦?有時,萬魔還會金援供應商,協助其提升技術力。但他認為,唯有先相信供應商,把它們當夥伴,而非上對下的關係,正向循環才會由此展開。

例如,萬魔和生產動鐵單元(編按:耳機內部其中一種發聲元件)的常州阿木奇聲學合作,由阿木奇提供技術,萬魔則替它建立整套品管和生產體系、提升產品良率。合作兩年多來,阿木奇也從一家每天產能兩、三千顆喇叭的小工廠,搖身一變成為每天產能破萬顆的大廠。

萬魔出力,供應商自然更願意貢獻技術和產能。目前,萬魔旗下核心供應商已從一開始的五、六家,成長到快四十家。

每當有人問他,五十一歲還能從代工轉品牌,最關鍵的心法是什麼?

他會回答:過程中,選擇不要做什麼,比要做什麼還重要。他既然選擇要做品牌,就要換掉代工腦袋。既然要換掉代工腦,那麼,就得放棄過去管員工的邏輯。

創業初期,中午休息時間,設計師只要不在公司,就會接到謝冠宏的電話,劈頭問「東西交出來了沒?」晚上七點半下班,還會被罵「怎麼人都走光了?」每天站在員工位置後面盯進度、反覆確認每張設計圖的細節……。

現在,他卻放手,還越放越寬,最後甚至取消繁瑣的KPI。在萬魔內部,每個部門都只有一個共同的KPI:「成為最多好評的耳機品牌」。

代工廠出身、被KPI管大的他,竟願意拿掉營收與獲利的評估指標,「因為你要讓大家相信這個價值。」他坦承,自己追求營收追了半輩子,直到出來創業才意識到,什麼是做生意的本質,「我花了很多年才知道……,賺不賺錢只是結果,不是原因,原因不在這裡,本質是讓客戶感動。」

「大家都說你好,你要賣得差,不太容易;大家都說你好,你要不賺錢,也滿難的。相反的是你一直逼、逼、逼,但大家沒有把心放在這裡,東西沒做好反而不行,我花了很多年才搞懂這件事。」

例如,有次某位網友在微博上反映,他把耳機放在口袋裡結果被洗衣機洗壞了,「我們也可以認為客戶神經病啊……,但後來我們公司的文化是,客戶講的就是值得參考,洗了會壞喔,好,我們研究看看,後來我們所有耳機出廠前都要洗、烘乾一遍,洗、烘乾一遍,三次才可以出廠。」謝冠宏說。

謝冠宏的創業之路看起來更開闊了。二○一三年,萬魔光一款與小米合作推出的活塞耳機,兩年就創下逾千萬台銷量,至今仍是中國最暢銷的耳機。

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