身為小廠,一般會認為應該追求規模經濟,讓各家通路商都鋪上自己的貨,但縱橫美國農業領域的台灣公司正瀚生技,卻一反既有思維,只鎖定一家龍頭通路,為它量身打造產品,反而造就了他無可取代的地位...

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每一年,全球大約四成的玉米、與約五成的黃豆產自美國。美國俄亥俄州因為盛產玉米,密蘇里等州被稱為「玉米帶」;在這裡,每位農戶農地面積平均是台灣約兩百倍,任何一種蟲害、疾病引發的損失同樣是兩百倍擴大,因此他們不像台灣農民有病蟲害才買藥,而是從整地除草開始,到最後的收割期,以一英畝至少一百五十美元的代價,向通路商購買一個包括除草劑、農藥、肥料、營養劑等在內的完整套組,一手包辦農作物的生老病死。

艾格瑞(Agrium)公司就是美國市占率約二五%的龍頭農業生技通路商,在它販售的套組裡,多半是拜耳、杜邦、孟山都等大廠的藥品與肥料。年營收不到新台幣五億元的台灣公司正瀚生技,卻成功打入艾格瑞,和這些全球巨擘拚高下。

先鎖定龍頭通路商,再量身訂做產品

董事長吳正邦靠著他的研發能耐,在美國農業生技領域打滾超過三十年,二○一三年他回台灣,創立正瀚。但技術能力只是入場門票,要能跟大廠角逐,吳正邦選擇:不跟隨大廠的規矩。 過去,台灣熟悉的創業模式是:研發出一個好技術,再去找客戶、想辦法打開市場;若是代工生產業者,終其一生都不會接觸到實際產品使用者。

但正瀚的模式卻是「倒著做」,一開始就先鎖定龍頭通路商艾格瑞,仔細研究它的套組中有哪些商品,從中找「破口」,也就是原產品競爭力不足的地方。當量身訂做的產品成功開發後,艾格瑞就是現成的客戶。

為了找破口,每年他都花上數天,在美國的玉米田、黃豆田、葡萄園、或是飼牛場裡與農戶閒聊,這是最重要的市場資訊蒐集,從中他知道農民對種子品質還不滿意、對抗某種疾病的能力還不足、不滿,就是「破口」,就是他的機會。

吳正邦把「破口」的資訊,帶回實驗室,讓研發團隊接棒,開發出更優質的產品,正瀚所做的植物營養劑類似荷爾蒙概念,以化學等原理刺激植物的基因表現,例如幫助種子吸收到更多養分、長出肥壯的幼苗等,藉此優化經濟作物的質量。

農民先賺到錢,正瀚就能分到錢

傳統賣肥料,售價是成本再加上合理的利潤空間所得出。在正瀚,「我們的賣價不是我訂的,是『田』裡面訂回來給我的,」吳正邦說。即,正瀚產品的售價多少,全然是看能替農民創造多少效益,再回推回來。當產品一開發出來,正瀚就直接從艾格瑞的客戶中,挑選五百位農地面積較大的大農戶,來試用一、兩年。

以主力產品Radiate為例,佛羅里達大學分析正瀚的效能與競品相比,產量提升二○%以上,而農民試用的結果,則是每英畝收益增加約四十五美元(約合新台幣一千四百六十元),大型農戶一個產季下來,收入就多了新台幣一百多萬元。

如果農民願意購買這個農藥,以增加獲利,艾格瑞會留下約五成的獲利,剩下的五成獲利則全給了正瀚。「如果成本一元,售價低於兩元,我就不做了,」吳正邦說,「寧可把這產品送別人,做毛利率五○%的東西是很辛苦的!」

正瀚不是平白獲得此高毛利率。它要理解最終用戶如農民需要的技術,並且滿足他們。還要精準琢磨採購者,也就是通路商最在乎的利益。

正瀚跟艾格瑞打交道的過程中,會提出比原有的解決方案更有效益的產品,但不會隨意「越界」整合。因為若其產品整合度太高,一種農藥抵三種藥物,雖然讓正瀚提供給客戶的單品售價提高,但最後配套產品的售價反而被拉低,在營收成長的考量下,通路商可能會拒賣。「又好、又便宜、取代性很高的產品不一定最有效,因為這會減少客戶的營業額,」吳正邦解釋。

這是他身為小廠,但能與大公司周旋的生存之道。他還小心維持「稀有性」,一個產品、只賣給一個客人,一旦確定合作關係,其他客戶出再高價也沒用。獨賣模式的好處是:其不必大規模布建銷售團隊,就好像賓士汽車進入台灣市場,德國總公司只要出貨給總代理中華賓士,中華賓士就會負責後續的通路布建。後來,艾格瑞以子公司名義入股正瀚,持股約三成,但正瀚依舊保有完整的銷售主導權。

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