當你是業界小弟,是要追隨大佬起舞,還是走自己的路?Netflix與百視達、HBO的故事訴說一件事:看清自己的價值,才是商場競爭中的上策。當企業一味想複製他人模式卻沒有同樣的條件時,只會付出血淋淋的代價...

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一九九七年,剛創業的網飛(Netflix)資本只有兩百萬美元,它要挑戰的百視達(Blockbuster),市值約達三十億美元,差距高達一千五百倍,但十三年後,網飛卻把對手逼到破產。

當時,百視達在全球有六千多家實體店,剛創業的網飛根本無縫插針。網飛執行長哈斯汀(Reed Hastings)很快發現,要打贏這場戰役,打法要不同。

初始,網飛是滿手爛牌。它沒有百視達的通路優勢,據點少,消費者透過網路租DVD的生意,借還片的速度比較慢,上門意願更低。甚至,它也沒有百視達採購片源的優勢,片商最熱門的新片一定首先給百視達,別小看這些新片的威力,過去DVD新片約占一家店的七成營收貢獻。

但網飛並未選擇去追隨老大的腳步,如增加營業據點。而是,想清楚自己能做些什麼,最能凸顯自我價值。

它是這樣做的:網飛率先推出一個「吃到飽的收費模式」,消費者付一筆固定的訂閱費後,它就一次寄出三片DVD,等你看完之後還回,系統會依照你在網路上登記的電影清單,再寄出片子給你看。

網飛犧牲收租片遲還罰款制度。這百視達眼中,是自我毀滅的價格戰。當時,這個項目占百視達獲利貢獻超過一成,這個幾乎零成本的獲利肥肉,沒人願意放棄。

敵人看不起的市場,卻是網飛影響力越滾越大的起點。哈佛商學院教授史兆威(Willy Shih)點出,「吃到飽不只是很好的宣傳手段,對於不熟悉網路的消費者,概念更簡單,更容易溝通。」

新進業者最缺的是片源,能買的熱門片也有限,但網飛沒把賺到的錢拿去狂買片子,而是投資在推薦系統建置上。

它先讓會員在網路上輸入想看的電影清單,透過大數據資料分析後,系統再變成虛擬的影片管家向個人推薦電影,不集中在熱門新片,聰明的解決新片庫存不足的弱點。會員們租看的影片,有七成來自推薦片單。網飛只要透過一些程式碼的操作,可讓使用者看到「他們有興趣且能租得到的片子」,而不會讓所有使用者,都在搶同一部片。

此舉不但能提高客戶滿意度,更是百視達等實體店面做不到的。據估計,一般實體店新片租用比率約占全店的七成,但網飛新片比率只有三成。這麼一來,租片量分散到老片,網飛的DVD庫存只需實體店的三分之一。

網飛,養出了長尾市場。七年內,網飛吸引了兩百萬的網路用戶加入。

諷刺的是,網飛的成就,就是來自沒有抄襲百視達的模式。

但百視達的破產,卻是因為它想學網飛,而深陷泥淖。

當時,跟網飛應戰的百視達執行長安提奧科(John Antioco),是傳奇的經理人物,從7-Eleven便利超商開始,他一路爬到百視達的最高領導人。

○四年,面對網飛的崛起,安提奧科積極應對。在二千五百萬美元挹注下,「百視達線上」網路DVD租賃平台不到一年就正式上線,配合取消遲還罰金制度,甚至推出完全新服務,讓客戶可以在網路與實體通路進行交叉租借影片,這是網飛做不到的事情,不到兩年,百視達線上就拿下兩百萬用戶。

然而,這個超級戰略布局,卻被它原本的「優勢」給擊垮。

就在網飛與百視達的生存戰爭打得最激烈時,百視達龐大的加盟門市業者抗議,線上平台正搶走生意。取消遲還罰金直接傷害了獲利結構,遭股東抵制。二○○六年,百視達在轉型過程中,因為獲利不佳,股東掀起政變,炒掉了力圖改革的執行長。一○年,百視達以破產命運作收,安提奧科所有的布局,一夕歸零。

原本幾乎被打垮的網飛,就在同一時期,順利踏入網路影音年代。

跟百視達的戰爭,讓網飛學到,專注把自己價值放大,就不能輕易隨對手起舞。

這種邏輯,也適用於它與HBO的角逐戰爭中。

○五年,原本做DVD租賃生意的網飛,開始提供網路上收看電影的服務,仍延續其原有的大數據優勢,墊高競爭門檻。每年花一億五千萬美元改善個人推薦片單。確保用戶能在兩分鐘內,就找到自己想看的片子。

二○一○年,網飛訂戶觀看網路影音的時數正式超越DVD。台大工商管理系教授郭瑞祥認為。網飛在此役最大的成就,是將六百多萬DVD用戶「無痛」轉移到網路影音,將很有限的網路觀眾群養大。

但同時間,HBO在二○一○年推出有線電視隨選服務「HBO Go」,在美國本土的有線電視系統上,提供影片隨選隨看服務,進逼網飛。

哈斯汀明確對媒體表示:「我們最害怕的對手,就是HBO。HBO變得越來越像網飛……。」

HBO有個富爸爸──時代華納,是全球第三大電視娛樂與節目製作集團,同門兄弟還有製作《蝙蝠俠》與《超人》電影、在全球擁有眾多電影院的華納影業。

網飛面對與HBO的戰爭,做得最對的一件事情是:只做能凸顯價值的事,不隨敵人起舞。

對戰HBO,網飛沒有跟大家一起,砸大錢去買好萊塢電影,而是選擇自製內容。

當時,這在外界看來是個賭注。一家矽谷的高科技公司,大多數組成分子是宅男工程師,竟然想去自己說故事。但網飛有大數據分析當奧援。它知道用戶在看到第幾分幾秒時,會難以忍受而按下停止而離開;它知道用戶喜歡不斷重播哪些片段;它能圈出全球有類似品味的用戶,用A的選擇預測B也會喜歡什麼。

「我們要能增加網飛品牌識別度的影片,觀眾想看其他影片,可以去訂閱HBO、亞馬遜。」網飛內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos)說。一六年,網飛投資五十億美元製作原創影片,這是網飛一年營收的四分之三,比一五年亞馬遜加HBO等頻道合計的拍片預算還要高。

網飛的行為看似豪賭,內容投資也影響獲利結構。但這卻是能跟千倍大對手競逐時的關鍵:專注很重要,不做無法提供價值的事情,也一樣重要。

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