哈佛商學院認證》海爾把中階主管全拿掉的「人單合一」管理法

中國家電巨頭海爾(Haier Group)今年再度被哈佛商學院選為授課案例。自1998年以來，海爾共有數十個案例被哈佛商學院採用，最有代表性的3個分別是：1998年的《海爾文化激活休克魚》，2015年的《海爾：與用戶零距離》和今年的《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》。

今年初，執行長張瑞敏受邀哈佛大學演講，談物聯網時代的商業模式，並分享海爾的管理秘訣。這次選入海爾新案例的哈佛商學院課程名叫「管理與變革」，張瑞敏介紹海爾探索新模式的歷程，並指出重要的組織變革策略：人單合一。

什麼是人單合一？

張瑞敏說，這個概念海爾從2005年就提出了，一直探索至今，經歷了許多曲折，終於開始見效。「人單合一」的「人」指的是員工，「單」指的是客戶，「合一」就是把員工的價值和用戶的價值合一。

因此，海爾將一萬多名中階管理者去掉，讓整個企業裡幾乎沒有層級。那些中階管理者有兩條路可以選：創業，或離職。如此一來，海爾等於轉型成一個平台，有上千個創業公司在這個平台上運作。

實行人單合一後，產生兩個結果讓海爾知道這是可行的，一是獲得電子與電氣工程師協會（IEEE）的國際標準認可，二是這個模式能進行跨文化跨行業的複製，例如美國通用電氣家電（GEA）採用人單合一，僅僅一年的時間，就達到過去10年最好的業績。

人單合一，該怎麼運作？

張瑞敏表示，實行「人單合一」有六個要素：企業宗旨、管理模式、組織架構、驅動力、財務體系、物聯網。

一、企業宗旨

傳統企業的企業理念是長期利潤最大化，人員理念是股東第一，張瑞敏則認為應該改過來，從「股東第一」轉變為「員工第一」。「股東只能分享利益，從來不能創造價值。員工第一，指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。」「所以，股東價值只是一個結果，卻不能成為宗旨。」

二、管理模式

張瑞敏提到，物聯網時代，企業一定要變成共創共贏的生態圈。「傳統時代是名牌的競爭，誰是名牌誰就贏，移動互聯網時代是平台的競爭，像電商，誰的平台大誰就贏。」他指出，物聯網時代一定是生態系統的競爭，只有利益攸關各方都得利才能持續發展。

在市場營銷上，海爾跟傳統企業不一樣。張瑞敏認為美國學者提出O2O不對，應該是O+O，即線下店加線上店，並提及海爾做的是「三店合一」，線下店、線上店再加上微店，變成一個社群生態。

三、組織架構

傳統企業的組織架構是執行上級命令的線性組織，也就是科層制。海爾人單合一模式的組織架構則是創造用戶個性化需求的非線性組織，把傳統組織顛覆為創業平台。這個平台上沒有領導者，只有三類人。

第一類人叫做平台主，平台主的訂單是看你這個平台產生多少創業團隊；第二類人叫做小微主，小微主的訂單是看你吸引多少創客；第三類人是創客，「競單上崗，按單聚散」。故而海爾已不存在組織架構圖中間那群廣大的中階主管，一切回歸網絡化、非科層制經營。

四、驅動力

張瑞敏認為所有企業的驅動力來源，主要是薪酬。

傳統企業的薪酬大致分兩種，其一是根據職位和能力劃分的寬帶薪酬，其二是委託代理激勵薪酬，委託人是股東，代理人就是專業經理人，這最大的問題是只能激勵到少部分的管理者，且上述兩種獎勵機制都是「他驅力」。但人單合一，是用戶付薪水，會造成截然不同的「自驅力」。

五、財務體系

傳統企業的財務體係以損益表為核心，反映的是產品收入及價值。海爾人單合一模式的財務體系創新了共贏增值表。共贏增值表的第一項是用戶資源，然後才是收入成本，透過生態收入和生態價值，產生邊際效益、邊際利潤。

例如海爾底下的微店「社區洗」，過去收入主要來自賣洗衣機，但用戶要的不是一台洗衣機，而是一件乾淨的衣服，因此「社區洗」將洗衣機轉為載體，搭建用戶社群，變成一個大學生創業及娛樂平台，一台洗衣機半年帶來的生態收入就大於硬體收入。

六、物聯網

張瑞敏說，傳統時代沒有物聯網，現在進入物聯網時代，很多企業做的都是「產品傳感器」，海爾做的則是「用戶傳感器」。

比如海爾底下的「酒知道」微店，把酒櫃免費提供給很多酒店放酒進去，用戶可以選擇自己喜歡的酒，當酒櫃連上網變成了平台，就沒有了中間商，解決了原本顧客不會判斷酒店紅酒真偽的難題。「用戶、紅酒商、酒店都實現了自身利益的最大化，這就是物聯網。」

所以，物聯網時代的商業模到底是什麼？

張瑞敏在演講中拋出了這個問題，並表示，這個答案，目前仍沒有定論，但企業肯定要去探索。「沒有成功的企業，只有時代的企業。」「所有的企業，都不要說自己成功。我認為永遠沒有成功這個詞，因為所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。」

他指出，中國企業過去沒有自己的商業模式，只能是學日本的、學美國的。但在物聯網時代，大家站在同一條起跑線上，誰也不知道物聯網前方的商業模式是什麼。因此，如果哪家企業率先探索成功，就會走在世界企業的前面。