創業過程中一定有許多挫折,但與其忙著解決問題,有時也要換個角度,歸零思考,是否找出未來的路,比糾結於難解的老問題,更直接而有用?

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走進美國3C連鎖通路Micro Center,採購副總裁炯思(Kevin Jones)直言:「宏碁是過去幾年改變最大的PC品牌!」如今,宏碁不再只賣最低價產品,平均銷售價格從兩百美元提升至五、六百美元,五百到一千美元產品在通路也賣得動。

現任宏碁董事長陳俊聖,在接手宏碁全球總裁暨執行長前,宏碁毛利率僅有六%,而且已經連續虧損三年;但到一七年底,宏碁毛利率已拉到一○%以上、登上十三年來新高。

要把產品賣得更貴聽來簡單,但運作邏輯截然不同。

主打通路品牌,是一種推(Push)的思維,主要透過讓店面業務員積極推銷商品,讓產品賣出,所以過去的宏碁電腦主打高CP值,行銷費用多回饋給各大通路,權力也下放到各國。但陳俊聖想做的卻是,有品牌力的跨國品牌,透過讓消費者到店面指定,拉貨(Pull)的力量,去拉高產品單價。

這代表產品線要變得有競爭力,並把給通路的資源,轉向投資研發跟行銷,更須把各國權力集中到中央。最現實的是,領導人還要面對過渡期間,因為通路反彈,與不走量大路線,而出現的營收衰退代價。

二○一四年一月單槍匹馬上任的陳俊聖,是怎麼開始啟動變革的?

陳俊聖的答案挺有意思,他手指著辦公桌對我說,一上任,就有人給了他一份文件,上面列滿宏碁當時的所有問題,「我看一看我把它扔到抽屜裡頭,現在還在抽屜,我根本不看它的,你跟我講過去的問題,又怎樣呢?」

「你解決問題的速度,一定不會比問題產生的速度來得快。」他說。

今天他得以轉身,就是因為:「別想著解決過去的問題」。如他的口頭禪:「Always looking to the bright spot」,找未來的亮點,永遠比糾結過去實際。

只專注在未來,想清楚宏碁要成為什麼,團隊才能做出取捨。「我們基本上不會拚紅海的生意了。」宏碁資訊產品事業總經理高樹國說,宏碁的研發團隊開始聚焦在創新技術上。一六年,宏碁在台灣申請的專利數排名第四,僅次於台積電、工研院、鴻海。

曲面顯示器、有眼球追蹤功能的電競筆電、量子點顯示器、混合實境頭盔、全世界最薄的電腦,都是宏碁這兩年的新品。

一六年宏碁發布一台要價約一萬美元(約合新台幣三十萬元)的電競筆電,打開YouTube頻道,就有超過兩萬支影片在討論這款產品,「我都沒賣到兩萬台,(就)有兩萬支片子是他們(部落客)拍的,還不是我花的錢。」陳俊聖笑說。

想好未來,也讓他可大刀闊斧的處理,諸侯割據的管理問題。想好未來,陳俊聖力拚成為品牌頭號業務員。每到一個國家,陳俊聖固定安排七個行程。

第一個動作先是掌握業務狀況,然後是溝通會議,再來是跟客戶吃飯、見記者,參訪服務中心,去看店頭,「我要跟店頭裡面的店員談,哪個產品賣得好、賣得不好,為什麼?」第二個是:「跟員工搏感情,跟一級主管吃飯。」

出差時,他的特助都會背著一個被稱為「魔術小白兔包」的大背包,裡面能裝上最多十台筆電,兩人一大包,全球趴趴走,親自到各通路展示產品,「我在我的sales面前,賣東西給他看,我怎麼賣的,那你會不會賣,我多賣幾次,我一個trip(行程)下來,我已經賣了三遍,你總會了吧?」陳俊聖說。

一個在低潮時接棒的CEO,在資源有限下只能要求員工專注往前,才可能找到出路。但每一步都不容有任何灰色地帶,「話就要講清楚說明白,你不要在那邊打混,然後不清不楚的情況下,好像每個人都努力在做。」陳俊聖說。

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