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在新經濟趨勢下,企業轉型最先碰到的棘手問題,就是組織與人。當公司想做一個新事業,為它開創一個專屬的部門後,應該是由既有員工來擔任,還是從外面找有相關經驗的人?

經營者在面臨轉型時多半會為此問題而苦惱!

既有員工較了解公司的目標與文化,合作起來較為順暢,但在轉型的壓力下,要讓這群人在短時間內,培養過去不熟悉的思維與技能,恐有一定程度的困難;但若從外面引進相關的專業人士,雖然較具效果,但卻常因其不熟悉公司文化與價值觀,以致於無法與既有組織產生綜效,甚至會產生不必要的衝突。

究竟要內升還是外找,其實並無一定的答案,但有兩個原則可供參考:

1、你的新事業究竟有多「新」?

2、新事業與既有業務是否能產生綜效(Synergy)?

首先,新事業到底多「新」,並不是指表面上看起來含有多少新技術,而是執行這些任務的「決策思維」是否和過去截然不同?這必須提高到「價值觀」層面來評估,而不僅僅是想著要學多少新軟體、創建多少新平台...這樣的基礎層次。

舉個例子,「成本控管」在經營實體店鋪的管理者腦中是極為重要的事,但做電商的可能會更把重點擺在「用戶體驗」、「創新」等等。又或者,熟悉男裝品牌經營的管理者,不見得能把女裝做好。這類主導邏輯(domain logic)的差異,才是考量需不需要向外招聘新人的關鍵。如果新事業需要一套全新的思路才能做,若只請舊人去學新技術,最後結果可能只徒具執行形式,但卻達不到理想的效果。

中國的洗衣平台服務公司「e袋洗」是一個很貼切的個案。創辦人張榮耀決心轉型O2O模式時,先從內部團隊挑了看起來容易接受新事物的年輕成員負責前期工作,分別是負責市場推廣和大客戶開發的總監與專職助理,兩位都進入公司多年,對公司業務非常熟悉。

然而一段時間後,張榮耀就發覺,現有團隊對於經營社群及線下大規模活動企劃,仍因經驗不足而成效不佳。「岸上的人不能操作海上的事。」「雖然有互聯網思維,但在具體操作時還是不自覺把互聯網當工具。」因此,張榮耀另找了一位「百度」出身的27歲年輕人來當CEO,就是後來帶領e袋洗順利轉型的陸文勇。

第二,新事業與既有業務之間綜效的強弱,也是評估是否向外招聘的重點。有些新事業能有效地幫助既有事業的發展,達到相互加乘的效果;但也有新事業的成立,是為了一步一步取代舊事業的情況。

台灣知名3C通路「良興電子」,就符合我們說的「綜效」案例。良興在2005年決定從實體通路轉型,兼做電子商務,當時他們就將電子商務平台「EcLife 購物網」定位成一間獨立的門市來經營。

雖然轉型做線上仍不可避免地產生組織衝突,但良興的策略很明確:網站的存在是為了提供消費者更便利而完整的服務,不是為了取代原有門市。因此,良興並沒有特別向外招聘電商人才,而是讓線上線下職員彼此磨合調整、學習虛實整合知識,最後成功轉型成全電商(OMO)。

新人舊人並行的混合模式也是另一種思維,但這種混合模式還是要考慮主輔的關係,究竟是以新人為主,現有員工為輔;抑或是現有員工為主,新人為輔。前者著重創新思維,後者則是綜效創造。

「是否招募新人來發展新事業?」的決策邏輯大有學問,也沒有標準答案,端看新事業的定位與組織特性。而無論訓練老員工還是招聘新員工,實務上都必須要注意以下兩點:

其一、如果要從內部改革、教育現有員工新技術、新思維,那麼老闆或經營者自己一定要是第一個改革者,否則整個組織發展新事業的進程將遙遙無期;其二、如果企業決定從外部找新人進來,最好幫他們找個「保姆」,以免新事業還沒成,新部門就先被鬥垮了。

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