新創公司怎麼成為業界霸主？ 可樂旅遊：做同業的「包打聽」

二○一七年四月底，長榮航空的年度最佳操盤手頒獎典禮上，可樂旅遊再度拿下年度總冠軍，這是自二○一○年來第七度拿下開票量冠軍，在長榮航空的十六條線路評比中，一舉囊括東南亞、東北亞、美加歐澳全區、以及十一條線路之冠。

這家旅行社創業時產業排名在百名之外，當同業都在爭取短線利益，它卻花了十年，斥資超過五億元建立資訊系統，開放分享給它的同業，建立與超過九成的同行合作的系統，把市場做大，而成為旅行業霸主。

「我不急，一步一腳印，盡力做好每一件事……，當公司有獲利，我要分享員工、分享主管也分享同業。」這是可樂旅遊集團董事長黃明峰，經營可樂三十六年，最大的決勝關鍵。

業界口中「神龍見首不見尾」的黃明峰，首次接受媒體獨家專訪，這位神秘的旅遊業霸主辦公室，也是意外簡樸。約三坪大的辦公室，桌上的電腦螢幕，秀出全球連線的網站系統，一筆筆訂單即時湧入，讓領導人能隨時掌握全球各地的進單狀況。同時，其他合夥人、高階主管都能透過筆電、手機連上系統，依據權限看到不同的功能。

這套系統最厲害的地方，就是即時、共享。

客戶訂單進來、訂了幾張機票，全球各地有哪些路線有新的出團……，都在系統上一一呈現。在台灣，平均每十五分鐘，就有可樂所組成的旅行團搭上飛機，飛向世界。這個系統，同時會即時揭露參加可樂行程的團員出國菜吃得不好、巴士司機開快車、導遊不專業，客訴抱怨都會隨時冒出來。

黃明峰一九七六年畢業自台大大氣科學系，那個年代的台大畢業生奇貨可居，他堪稱是當時全台灣前五％的菁英。

「像我念這個系，要發展就要留學，我們家沒錢……。退伍的時候，只想趕快找到工作、養家活口。」黃明峰說。同業說，當時非本科系出身，踏入台灣旅遊業的人，「數五根指頭都不到」。

故事，要從這位「異類」的台大畢業生，兩度被旅行社拒絕說起。

一九七八年，剛退伍的黃明峰，面臨中美斷交，產業不景氣、工作難找，一開始想往貿易公司發展，但業主擔心他學會了會把客戶帶走，面試未果；「當時只想要找到工作，」他轉往旅行社面試業務，也因為很少看到大學生來面試，主管根本不信任他。

「面試第一次，主管說你回去想想。想想後，第二次再來，他還是叫我去想想。第三次我來，才用我。」黃明峰笑著說。

同業角力拚湊團　他做同業包打聽

主管的疑慮在於，這麼斯文、內向，真能把業務工作做好嗎？甚至，很多業務晚上還要應酬喝酒，才能把出團人數湊起來。過去，旅行社是一個「靠人脈賺錢」的行業，各家旅行社業務無不使出渾身解數，要湊足基本人數可出團，行話叫作「湊團」，要拚的是成團率，這決定了機位銷售的效率與採購量，也是利潤主要來源。

為了拚成團率，各家旅行社業務間的競合關係，可說是相當微妙。

「湊團根本是作戰，要知己知彼，」業界資歷超過四十年的喜美旅行社總經理黃文桂說，業務不僅要每天勤跑航空公司打探消息，或是到各家旅行社串門子，偷看業務在白板上的留言，把對手的路線、出團日期、報名人數都記下來。

要加入聯盟打團體戰，靠的是業務的手腕及人脈廣度，白天彼此競爭，到了夜晚則必須趕攤應酬，累積人脈並和同業「搏感情」。

黃明峰入行的前三天，連要去推開別家旅行社大門的勇氣都沒有，帶他的經理甚至擔憂的說：「你來上班，不去跑同業怎麼辦？」他才硬著頭皮從長春路開始跑起。

為了湊團，同行業務廝殺競爭激烈，彼此之間爾虞我詐、互不往來，但黃明峰卻採取不同的策略。 「我每天跑，這一家什麼時候有走團，白板有寫我都記下來，同業有客人成不了團，我幫他查一下，哪裡有團可以湊，」黃明峰說，「久了我等於是資訊中心。你有客人交給我，沒有，我就做服務嘛。」他笑說。

建B2B同業分享平台，掐住資訊咽喉

他把自己做成同業間的「資訊中心」，不與同業競爭，「也不搶同行的客人」，反而用心服務，和同業搏感情，累積彼此間的信任，也創造出自身的附加價值。

「跑了三個月後，我每天坐在辦公室，電話就接不完了。」黃明峰說。早年旅行社業務互不往來，但他透過人脈串聯、分享資訊，解決業內資訊不透明的問題，不僅有效提高成團率、提高了自己的附加價值，也奠定後來創業的人脈資本。

而這段跑業務時間，他學到了資訊的關鍵特性，它等於掐住了一家旅行社的咽喉，沒有資訊等於在摸黑行走，如何能湊成團讓客戶順利出國。也因為這樣的領悟，後來他和其他三個股東吳守謙、王柯逸民、姚大光合作創業，腳步站穩後就把建立資訊系統放在最重要的工作。

他創業的前二十年，其年營收規模不過一百五十億元，透過開發資訊系統、控管品質後，帶來爆發性的成長，二〇一六年營收已突破四百億元，營收比率一半來自同業，一半來自直客。

「創業就是在跑同業，老闆（黃明峰）要我們不能忘本，要與同業互利共好，」吳守謙說。當同業發展上下游垂直整合之際，可樂則選擇固守同業市場路線，也著手建置B2B平台分享給下游旅行社使用，這也成為可樂和其他大咖的最大分野。

進入可樂的B2B平台，從業務窗口、每日出團表、行程表及報名單，全都攤開在系統上，連機位的候補順序，可樂都不假「人」手，一律以線上報名先後來排序，避免人為因素而造成不公平。

成團率逾九成，成批發業務的老大

B2B平台有多好用？興國旅行社董事長王顯鴻說，例如客人要到杜拜旅行，旅行社業務過去要拿著厚厚的行程表翻看，但現在只要連上可樂的平台，就能在數以千計的行程產品中，在一分鐘內，為客人介紹杜拜行程。

「團體旅遊的成團率如果不夠準確，客人報名最後無法出團，都是白做工，」王顯鴻說，運用可樂的平台，業務在第一時間就能掌握可售機位、客人人數、訂金繳交情況等，不同行程的團體報名狀況，都能即時更新資訊，效率比使用人工記錄的旅行社，更有效率也更準確。

「同業的業務在電腦上一指打完，機票票價從最便宜到最貴，全都一目瞭然，」可樂旅遊產品系統總經理謝雲苗說，像是最繁瑣的航空公司開票規則，國內外航空公司的各家規定都不同，也不用背了，在平台上就能一指搞定，可即時向客人解說，「業務只要連上可樂的平台，就能做生意。」

平台的效益有多大？吳守謙指出，一六年可樂的團體旅遊人次，與九年前相比，大幅成長了二九○％；建立平台、運用資訊系統來控管，是業績成長的關鍵。

「中小型越來越難經營，我們建立起平台，包裝只限同業才能賣的商品，可樂不會跟同行搶客人，保障同業的利潤，」黃明峰說。可樂不追求獲利的快速成長，而是把同業當成夥伴，也做好出團品質。這樣做，讓可樂累積出超過九成的成團率，高於同業平均的七五％，讓他們翻身同業批發市場第一大。

十四年前，即使是一家四百名員工的小公司，黃明峰就看出，旅行業的資訊系統是致勝關鍵。因為，一旦大量的資訊湧入，若沒有對應的資訊解決方案，單靠人力處理這一筆筆的資料，很容易因為「人」的因素，產生漏洞或閃失。

耐心換來好成績。當同業逐鹿長程線時，可樂反在短程線異軍突起，一九九○年起，他們在日本線拿下市場第一，逐步擴大市占率；九九年，更坐穩東北亞、東南亞市場冠軍寶座。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下，黃明峰用三十六年的時間，展開創新的商業模式，讓可樂展現出不同的經營哲學。

他在消費者、同業、供應商及分包商間，找到新平衡點，證明分享的力量有多大，即使不求成長，也能靠互利共榮的模式，成就今日創造四百億產值的旅遊王國霸業。