想成為產業霸主,新興企業可以走什麼捷徑?創造百億的可樂旅遊,靠著找出同業的共同痛點,把自己定位成業界的「資訊中心」,不僅創造出自身無可取代的附加價值,也改變了旅遊產業的生態...

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二○一七年四月底,長榮航空的年度最佳操盤手頒獎典禮上,可樂旅遊再度拿下年度總冠軍,這是自二○一○年來第七度拿下開票量冠軍,在長榮航空的十六條線路評比中,一舉囊括東南亞、東北亞、美加歐澳全區、以及十一條線路之冠。

這家旅行社創業時產業排名在百名之外,當同業都在爭取短線利益,它卻花了十年,斥資超過五億元建立資訊系統,開放分享給它的同業,建立與超過九成的同行合作的系統,把市場做大,而成為旅行業霸主。

「我不急,一步一腳印,盡力做好每一件事……,當公司有獲利,我要分享員工、分享主管也分享同業。」這是可樂旅遊集團董事長黃明峰,經營可樂三十六年,最大的決勝關鍵。

業界口中「神龍見首不見尾」的黃明峰,首次接受媒體獨家專訪,這位神秘的旅遊業霸主辦公室,也是意外簡樸。約三坪大的辦公室,桌上的電腦螢幕,秀出全球連線的網站系統,一筆筆訂單即時湧入,讓領導人能隨時掌握全球各地的進單狀況。同時,其他合夥人、高階主管都能透過筆電、手機連上系統,依據權限看到不同的功能。

這套系統最厲害的地方,就是即時、共享。

客戶訂單進來、訂了幾張機票,全球各地有哪些路線有新的出團……,都在系統上一一呈現。在台灣,平均每十五分鐘,就有可樂所組成的旅行團搭上飛機,飛向世界。這個系統,同時會即時揭露參加可樂行程的團員出國菜吃得不好、巴士司機開快車、導遊不專業,客訴抱怨都會隨時冒出來。

黃明峰一九七六年畢業自台大大氣科學系,那個年代的台大畢業生奇貨可居,他堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

「像我念這個系,要發展就要留學,我們家沒錢……。退伍的時候,只想趕快找到工作、養家活口。」黃明峰說。同業說,當時非本科系出身,踏入台灣旅遊業的人,「數五根指頭都不到」。

故事,要從這位「異類」的台大畢業生,兩度被旅行社拒絕說起。

一九七八年,剛退伍的黃明峰,面臨中美斷交,產業不景氣、工作難找,一開始想往貿易公司發展,但業主擔心他學會了會把客戶帶走,面試未果;「當時只想要找到工作,」他轉往旅行社面試業務,也因為很少看到大學生來面試,主管根本不信任他。

「面試第一次,主管說你回去想想。想想後,第二次再來,他還是叫我去想想。第三次我來,才用我。」黃明峰笑著說。

同業角力拚湊團 他做同業包打聽

主管的疑慮在於,這麼斯文、內向,真能把業務工作做好嗎?甚至,很多業務晚上還要應酬喝酒,才能把出團人數湊起來。過去,旅行社是一個「靠人脈賺錢」的行業,各家旅行社業務無不使出渾身解數,要湊足基本人數可出團,行話叫作「湊團」,要拚的是成團率,這決定了機位銷售的效率與採購量,也是利潤主要來源。

為了拚成團率,各家旅行社業務間的競合關係,可說是相當微妙。

「湊團根本是作戰,要知己知彼,」業界資歷超過四十年的喜美旅行社總經理黃文桂說,業務不僅要每天勤跑航空公司打探消息,或是到各家旅行社串門子,偷看業務在白板上的留言,把對手的路線、出團日期、報名人數都記下來。

要加入聯盟打團體戰,靠的是業務的手腕及人脈廣度,白天彼此競爭,到了夜晚則必須趕攤應酬,累積人脈並和同業「搏感情」。

黃明峰入行的前三天,連要去推開別家旅行社大門的勇氣都沒有,帶他的經理甚至擔憂的說:「你來上班,不去跑同業怎麼辦?」他才硬著頭皮從長春路開始跑起。

為了湊團,同行業務廝殺競爭激烈,彼此之間爾虞我詐、互不往來,但黃明峰卻採取不同的策略。 「我每天跑,這一家什麼時候有走團,白板有寫我都記下來,同業有客人成不了團,我幫他查一下,哪裡有團可以湊,」黃明峰說,「久了我等於是資訊中心。你有客人交給我,沒有,我就做服務嘛。」他笑說。

建B2B同業分享平台,掐住資訊咽喉

他把自己做成同業間的「資訊中心」,不與同業競爭,「也不搶同行的客人」,反而用心服務,和同業搏感情,累積彼此間的信任,也創造出自身的附加價值。

「跑了三個月後,我每天坐在辦公室,電話就接不完了。」黃明峰說。早年旅行社業務互不往來,但他透過人脈串聯、分享資訊,解決業內資訊不透明的問題,不僅有效提高成團率、提高了自己的附加價值,也奠定後來創業的人脈資本。

而這段跑業務時間,他學到了資訊的關鍵特性,它等於掐住了一家旅行社的咽喉,沒有資訊等於在摸黑行走,如何能湊成團讓客戶順利出國。也因為這樣的領悟,後來他和其他三個股東吳守謙、王柯逸民、姚大光合作創業,腳步站穩後就把建立資訊系統放在最重要的工作。

他創業的前二十年,其年營收規模不過一百五十億元,透過開發資訊系統、控管品質後,帶來爆發性的成長,二〇一六年營收已突破四百億元,營收比率一半來自同業,一半來自直客。

「創業就是在跑同業,老闆(黃明峰)要我們不能忘本,要與同業互利共好,」吳守謙說。當同業發展上下游垂直整合之際,可樂則選擇固守同業市場路線,也著手建置B2B平台分享給下游旅行社使用,這也成為可樂和其他大咖的最大分野。

進入可樂的B2B平台,從業務窗口、每日出團表、行程表及報名單,全都攤開在系統上,連機位的候補順序,可樂都不假「人」手,一律以線上報名先後來排序,避免人為因素而造成不公平。

成團率逾九成,成批發業務的老大

B2B平台有多好用?興國旅行社董事長王顯鴻說,例如客人要到杜拜旅行,旅行社業務過去要拿著厚厚的行程表翻看,但現在只要連上可樂的平台,就能在數以千計的行程產品中,在一分鐘內,為客人介紹杜拜行程。

「團體旅遊的成團率如果不夠準確,客人報名最後無法出團,都是白做工,」王顯鴻說,運用可樂的平台,業務在第一時間就能掌握可售機位、客人人數、訂金繳交情況等,不同行程的團體報名狀況,都能即時更新資訊,效率比使用人工記錄的旅行社,更有效率也更準確。

「同業的業務在電腦上一指打完,機票票價從最便宜到最貴,全都一目瞭然,」可樂旅遊產品系統總經理謝雲苗說,像是最繁瑣的航空公司開票規則,國內外航空公司的各家規定都不同,也不用背了,在平台上就能一指搞定,可即時向客人解說,「業務只要連上可樂的平台,就能做生意。」

平台的效益有多大?吳守謙指出,一六年可樂的團體旅遊人次,與九年前相比,大幅成長了二九○%;建立平台、運用資訊系統來控管,是業績成長的關鍵。

「中小型越來越難經營,我們建立起平台,包裝只限同業才能賣的商品,可樂不會跟同行搶客人,保障同業的利潤,」黃明峰說。可樂不追求獲利的快速成長,而是把同業當成夥伴,也做好出團品質。這樣做,讓可樂累積出超過九成的成團率,高於同業平均的七五%,讓他們翻身同業批發市場第一大。

十四年前,即使是一家四百名員工的小公司,黃明峰就看出,旅行業的資訊系統是致勝關鍵。因為,一旦大量的資訊湧入,若沒有對應的資訊解決方案,單靠人力處理這一筆筆的資料,很容易因為「人」的因素,產生漏洞或閃失。

耐心換來好成績。當同業逐鹿長程線時,可樂反在短程線異軍突起,一九九○年起,他們在日本線拿下市場第一,逐步擴大市占率;九九年,更坐穩東北亞、東南亞市場冠軍寶座。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,黃明峰用三十六年的時間,展開創新的商業模式,讓可樂展現出不同的經營哲學。

他在消費者、同業、供應商及分包商間,找到新平衡點,證明分享的力量有多大,即使不求成長,也能靠互利共榮的模式,成就今日創造四百億產值的旅遊王國霸業。

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