在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,企業獲利和員工幸福之間,是否只能擇其一?王秋雄領導的豐泰企業證明,只要在員工,客戶、股東與產業界間,找到新平衡點,達成雙贏並不是不可能的任務...

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豐泰企業,是掌握Nike球鞋的最大代工霸主,當今NBA戰場上,百億球鞋商業競爭的背後推手,籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋,都來自這裡。

它藏身雲林斗六鄉間,員工平均年薪一百一十萬元,而且全公司都五點下班,如果要加班,得事先跟公司總裁申請。豐泰全球十一萬名員工,工廠都設有幼稚園,員工都有免費午餐,午餐一半是有機食材,希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘(EPS)與年終獎金天數,公告出一個公式,讓所有員工知道。

「做好,比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄,經營豐泰四十五年,最大的啟示;也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight),成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡,唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

他創辦豐泰時,公司訓的第一條就是「人的培養」。斗六的人才不如台中大都會多,「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人,開設幼稚園是第一步;留才的第二步,是員工訓練。他對人才最大的賭注,就是堅持根留台灣,敢在危機時向Nike說不。

這個賭注,不僅確立了豐泰「做好」的路線,也把台灣製鞋供應鏈,帶進了Nike,提升了台灣製鞋產業,更確立豐泰在台灣眾多代工業中,走出一條研發升級,而不是降低成本的路。

回顧一九八七年到八九年,台灣工廠爆發出走潮,兩千多家製鞋工廠全跑了。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走,但王秋雄卻不願意。拗不過王秋雄的堅持,奈特也決定幫他一把,就把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰,他知道單價越高,越有本錢吸收調高的人工成本。

這個高價鞋款,就是喬丹鞋。

王秋雄有Nike的力挺,訂單量可說源源不絕,但豐泰的成長,卻沒有外界想像的快,全因為他有一個「八%」的堅持。

王秋雄計算過,一座製鞋工廠平均八千名員工,如果不想發生像越南、東莞大罷工,就得培養十五位以上優秀的當地經營人才,一個總經理的養成要十年,算下來,一年八%正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八%,就是依據人才發展速度來設定。為了培養人才,王秋雄花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC),還提供Nike員工辦公的場所,就是為了藉Nike之力,提升豐泰的研發能量,做為豐泰的人才培訓基地。

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊,對以中長期案子而言,只要五成開發成功,他就滿意。因此,Nike每次研發新產品,如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit),都會找上豐泰共同開發。參與開發,除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單,也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會。

當寶成為了做大,開始進行垂直整合,豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄,進行的是一場馬拉松賽跑,從股東的角度看這場賽事至今,豐泰的ROE,是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的二·三倍。

甚至,王秋雄還選擇「共好」,幫離開豐泰創業的徒子徒孫訓練人。廣碩集團創辦人張榮梧,早期在豐泰任職,出去創業後,王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具,因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子,「人家對我們有恩,我永遠不會放棄,學院裡面講理論嘛,我要面對現實的人際關係,你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎?我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會,因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時,仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子,甚至還到海外工廠參觀。

王秋雄在三十七年前,就撥出企業盈餘的一○%設立員工專屬幼稚園,每學期註冊費僅收五千五百元,教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我,王先生你如果不做幼稚園,可能增加幾十億的財產。但是我認為,因為我做幼稚園,所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」,已有人做到豐泰的處長級主管,這個位處斗六鄉下的幼稚園,就是他的人才搖籃。

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