有購物網站、又有實體店面的企業,常存在兩者的營收競爭甚至敵對競爭關係,這時該如何做到有效的虛實整合?「全通路行銷」不再區隔線上線下的商品和服務,完全結合虛擬與實體的優勢,打通任督二脈,將利潤極大化...

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近來出現一個新名詞「全通路行銷」(omni-channel),就是不特別區分實體與網路,對每個顧客接觸點一視同仁、一併維護的策略思考。

正式提出全通路策略的是大型通路企業Seven & i Holdings Co.,於二○一五年成立「omni7」購物網站,不只賣其核心企業7-ELEVEn的商品,也不只宅配集團企業諸如伊藤洋華堂、Sogo、阿卡將本鋪(Akachan Honpo)、Loft等的商品,同時讓顧客在家附近的7-ELEVEn也能取貨,首度嘗試活用日本全國約一萬八千間店鋪,以提高集團營收。

Seven & i的全通路行銷策略,將賣場、待客及商品定位為三大發展重點。

「賣場」指在任何時間、地點都能進行購買行為。在家能透過電腦、移動時也能透過智慧型手機購買,即使在7-ELEVEn店裡也能用平板訂購。剛推出服務時,只有九州及東京一部分門市在內、合計六百間店鋪有配置平板,但目前所有的店鋪已配置完成,門市也能受理退貨等事宜,顧客也省了很多麻煩。

「待客」則是要提供每位顧客更細緻的服務,在集團內部首先分享了店面的待客紀錄及介紹商品的技術。7-ELEVEn門市也開始推出員工詢問「有什麼可以為您效勞的嗎?」的親切服務。多達四十萬人的門市員工協助操作平板,也讓原來不懂得怎麼上網的老人家們可以下訂單。

「商品」則是指開發吸引客戶來店或上網訂購的獨家商品。Seven & i與製造商合作開發的「7-PREMIUM」系列商品,營收已經逼近一兆日圓規模。一方面提升omni7的銷售力,同時也活用7-ELEVEn與製造商的關係,開發出只有在omni7才有、別處買不到的暢銷商品。

日本網路超市中,伊藤洋華堂最早達到單獨損益平衡開始獲利。全國一百八十五間店鋪中有一百四十五家同時發展網路超市業務,營收迅速成長。二○一五年二月,銷售額達到五百億日圓(約合新台幣一百二十五億元)、會員數也有兩百萬的規模。總計伊藤洋華堂約占了網路超市市場規模近一半的份額。

其成功的因素,正在於「商店型併用中心型」策略。網路超市的經營方式一般分為兩種模式:從網路超市下單,在附近區域的商店揀貨後進行物流配送的「商店型」,及從專門物流中心出貨的「中心型」。

商店型模式因為與店頭的庫存連動,初期投資不多。然而,配送據點各商店須雇用負責揀貨及包裝的人員,還有配送的車輛等,作業成本很容易膨脹。

中心型模式則因為作業集中在單一地點,其優勢在於能壓低管理成本,商品組合及從訂單處理到配送整體流程也容易維持一定程度的服務水準。然而,由於需要興建新的物流中心,投資龐大,會造成資金壓力;此外,為了能高度發揮物流中心的生產力,需要大量訂單,若訂單數過少就不敷成本。

伊藤洋華堂網路超市發展得相當穩健踏實。從商店型模式做起,逐步累積顧客及訂單量,等訂單數量越來越多、從事揀貨與包裝作業的員工負擔越來越重、營運效率變差時,便轉向中心型模式發展——二○一五年,伊藤洋華堂在東京都內開設了第一家網路超市專用商店「Seven & i 網路超市西日暮里店」(即中心型模式),蒐羅約一萬件的商品品項。該店鋪目前每天處理最多兩千件訂單,相當於一般商店型模式店鋪的五倍之多。

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