購併後的新公司怎麼經營？ 做對三件事，員工、客戶都不跑掉

自從二○一○年韜睿（Towers Perrin）和惠悅（Watson Wyatt）對等購併之後，韜睿惠悅（Towers Watson）營收連續五年成長、連續四年被《財星》選為最受仰慕的公司。

購併，是速度最快的企業擴張，然而結婚的原因百百種，離婚的原因只有一個：「人不和」；尤其是採取對等購併（指兩家公司以換股方式合併，各占五成股權）少有成功案例，原因不外乎雙方規模相當、缺乏明顯的獵人與獵物關係，也因為用彼此換股的方式形成新公司，沒有現金換手，雙方更容易產生歧見導致失敗。韜睿惠悅卻是例外。

韜睿惠悅在正式合併前，就先花了三、四年「在結婚前先想好導致離婚的原因」。「問題通常會出在你覺得很容易的地方，到最後最容易的變成最困難，」韜睿惠悅全球執行長約翰．哈利（John Haley）在接受專訪時說，「所以事前把事情想得困難，做好準備，最後反而因為有所準備而不困難。」哈利指出，他們合併成功，是因為做對了三件事：

一是靠了解創造出新的企業文化。合併前雙方花好幾年討論彼此的文化和歷史，才能讓合併後的企業文化，讓員工感受到新公司有不同，是合作邏輯的不同，而不是有任何一方要取代另外一方。兩家合併後新的文化，並非來自任何一方，而且雙方都覺得新的文化是原來文化自然進化的結果，員工不會不自在，所以員工並沒有因此離開。

第二個原因是跟客戶溝通。當兩家公司想合併時，認為合併後可以提供更廣的客戶服務，同時也有更深入的專業服務和人才庫，於是合併後花了半年跟客戶溝通、聽客戶意見，讓客戶了解合併後對他們的好處，這對日後的業績成長很有幫助。

其三是合併成為更大的公司之後，有本錢嘗試更多不同的可能。好比他們購併了美國一家私人健保公司「延長健康」（Extend Health）。當時公司市值約四十億美元，他們只花約為公司十分之一的市值，如果不合併，則要花五分之一的市值才能買下這家公司，風險過高。現在這家公司負責健保轉換的業務，將近涵蓋了新公司四成的市值，是很重要的成長動能。

對內部，為了盡快穩定新公司，他們決定盡可能快的讓每個人知道自己要做什麼，然後逐步往下落實，避免猜測和耳語。雙方在二○○九年六月宣布在二○○九年底、二○一○年初要合併，宣布當天除了執行長和營運長之外，同時宣布了一級主管團隊，包括跨國區域以及各事業群主管；二○○九年十二月再宣布二級主管，三個月後，公布三級主管，再三個月宣布剩下的員工。

接下來的三個禮拜，他們開始跟全球的基層員工溝通，讓員工直接提問；與此同時，新的薪資結構、時程表也做了足夠的規畫，結果並沒有出現出乎意料的棘手問題。

而要化解雙方合併後，管理權力上的「大老闆情結」，關鍵是對彼此的「信任」。雙方很坦誠的溝通，遇到不順利，就去找公司內部值得信任的人當顧問，讓第三者協助雙方把事情看清楚。最後建立共識。當建立主管團隊時，雙方也坐下來，討論這個位子適合誰，每個候選人的優缺點是什麼。人選討論完後，從頭檢視團隊名單，如果八成來自一家公司，兩成來自另一家，便不是很好的結構；最後整體結構非常平均，約五○％比五○％。

裁員是另一大罩門。裁員主要有兩種：一種是重疊的組織功能，諸如財務、人資。他們在第一時間讓員工知道，工作上會有改變，同時公布留任的薪資結構和資遣內容，接著用兩年到三年的過渡期讓一切上軌道後，才開始執行裁員。另一種要裁的是重疊的地方主管。有些地方，約有四分之一的地方主管重疊，便設法將重複人力轉任顧問。

最後是雙方分股的問題。惠悅是一家上市公司，韜睿是一家私人公司，雙方在談合併的時候，韜睿正在尋求上市，韜睿的大股東很高興有了買家可把股份賣掉。其中有一群人正等著退休，這群人原本等著公司上市，就要把股票換成退休金然後走人，便讓他們把股票轉成現金。至於另外一群人，願意繼續留下來工作，就規畫他們在第一年把股票賣出二五％，次年再賣二五％，而不是一次賣完。不讓股東太快一次賣出，就可以避免影響股價。