一般而言,企業購併另一家公司雖然能快速擴張,但兩家不同的公司要合而為一營運下去,企業文化不同、組織功能重疊...諸多問題都是極大的考驗。但韜睿惠悅卻打破購併的經營魔咒,秘訣就是「在結婚前先想好導致離婚的原因」...

你現在位於《商業周刊》全新推出的「管理頻道」,我們用最新的企業案例,帶你思考數位浪潮下該如何轉型、戰勝不景氣!
☛訂閱管理趨勢報,每週免費獲得管理頻道最新消息

自從二○一○年韜睿(Towers Perrin)和惠悅(Watson Wyatt)對等購併之後,韜睿惠悅(Towers Watson)營收連續五年成長、連續四年被《財星》選為最受仰慕的公司。

購併,是速度最快的企業擴張,然而結婚的原因百百種,離婚的原因只有一個:「人不和」;尤其是採取對等購併(指兩家公司以換股方式合併,各占五成股權)少有成功案例,原因不外乎雙方規模相當、缺乏明顯的獵人與獵物關係,也因為用彼此換股的方式形成新公司,沒有現金換手,雙方更容易產生歧見導致失敗。韜睿惠悅卻是例外。

韜睿惠悅在正式合併前,就先花了三、四年「在結婚前先想好導致離婚的原因」。「問題通常會出在你覺得很容易的地方,到最後最容易的變成最困難,」韜睿惠悅全球執行長約翰.哈利(John Haley)在接受專訪時說,「所以事前把事情想得困難,做好準備,最後反而因為有所準備而不困難。」哈利指出,他們合併成功,是因為做對了三件事:

一是靠了解創造出新的企業文化。合併前雙方花好幾年討論彼此的文化和歷史,才能讓合併後的企業文化,讓員工感受到新公司有不同,是合作邏輯的不同,而不是有任何一方要取代另外一方。兩家合併後新的文化,並非來自任何一方,而且雙方都覺得新的文化是原來文化自然進化的結果,員工不會不自在,所以員工並沒有因此離開。

第二個原因是跟客戶溝通。當兩家公司想合併時,認為合併後可以提供更廣的客戶服務,同時也有更深入的專業服務和人才庫,於是合併後花了半年跟客戶溝通、聽客戶意見,讓客戶了解合併後對他們的好處,這對日後的業績成長很有幫助。

其三是合併成為更大的公司之後,有本錢嘗試更多不同的可能。好比他們購併了美國一家私人健保公司「延長健康」(Extend Health)。當時公司市值約四十億美元,他們只花約為公司十分之一的市值,如果不合併,則要花五分之一的市值才能買下這家公司,風險過高。現在這家公司負責健保轉換的業務,將近涵蓋了新公司四成的市值,是很重要的成長動能。

對內部,為了盡快穩定新公司,他們決定盡可能快的讓每個人知道自己要做什麼,然後逐步往下落實,避免猜測和耳語。雙方在二○○九年六月宣布在二○○九年底、二○一○年初要合併,宣布當天除了執行長和營運長之外,同時宣布了一級主管團隊,包括跨國區域以及各事業群主管;二○○九年十二月再宣布二級主管,三個月後,公布三級主管,再三個月宣布剩下的員工。

接下來的三個禮拜,他們開始跟全球的基層員工溝通,讓員工直接提問;與此同時,新的薪資結構、時程表也做了足夠的規畫,結果並沒有出現出乎意料的棘手問題。

而要化解雙方合併後,管理權力上的「大老闆情結」,關鍵是對彼此的「信任」。雙方很坦誠的溝通,遇到不順利,就去找公司內部值得信任的人當顧問,讓第三者協助雙方把事情看清楚。最後建立共識。當建立主管團隊時,雙方也坐下來,討論這個位子適合誰,每個候選人的優缺點是什麼。人選討論完後,從頭檢視團隊名單,如果八成來自一家公司,兩成來自另一家,便不是很好的結構;最後整體結構非常平均,約五○%比五○%。

裁員是另一大罩門。裁員主要有兩種:一種是重疊的組織功能,諸如財務、人資。他們在第一時間讓員工知道,工作上會有改變,同時公布留任的薪資結構和資遣內容,接著用兩年到三年的過渡期讓一切上軌道後,才開始執行裁員。另一種要裁的是重疊的地方主管。有些地方,約有四分之一的地方主管重疊,便設法將重複人力轉任顧問。

最後是雙方分股的問題。惠悅是一家上市公司,韜睿是一家私人公司,雙方在談合併的時候,韜睿正在尋求上市,韜睿的大股東很高興有了買家可把股份賣掉。其中有一群人正等著退休,這群人原本等著公司上市,就要把股票換成退休金然後走人,便讓他們把股票轉成現金。至於另外一群人,願意繼續留下來工作,就規畫他們在第一年把股票賣出二五%,次年再賣二五%,而不是一次賣完。不讓股東太快一次賣出,就可以避免影響股價。

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報