70年老企業怎麼整頓？ 高絲實行「歸零」策略 榮登日本最會賺的化妝品牌

「從高端到中價格、以至於平價，全品項都表現優異，可說是前所未見，」日本化妝品第三大品牌、高絲（KOSÉ）集團社長小林一俊接受《鑽石週刊》專訪，以滿溢自信的笑容，取代了一貫保守的回應。

二○一六年，對高絲來說是特別的一年。除了是創立七十週年的大日子，營業利益更逼近四百億日圓（約合新台幣一百零五億元），一舉超越營收三倍的第一品牌資生堂。以營益率一四．七％來看，更將花王美粧的八．五％、資生堂的四．三％拋諸腦後，榮登日本「最會賺」的化妝品牌。

不過才六年前，不敵開架藥妝低價搶市，高絲仍還處在公司口中「寒冬的年代」，瀰漫著「這樣下去只有倒閉」的危機感。當年的營益率將近七％，只比資生堂高出一個百分點，卻靠著集中資源並削減開支，一步步拉開距離。

同樣迎上中國觀光客的爆買熱潮，高絲的獲利能力為什麼大勝對手？任職高絲二十八年、現任台灣高絲董事長兼總經理鎌田昌人，獨家披露改革成功的三大關鍵：降成本、衝獲利、護品牌。

首先，降成本指的是各部門的行銷、管理費一律重申請。

鎌田昌人說明，從二○○七年小林一俊社長上任之後，開始所謂「守成的改革」。旗下的品牌為數眾多，一定要向重點的品牌集中才行。另一方面，非重點的品牌，則是盡可能刪減開支，甚至一點錢都不花。

鎌田昌人認為，花費最多的就是廣告宣傳。這些費用完全刪減，只保留給重點品牌，像樣品就只適切的發送。另一方面，高絲過去沒有、今後也沒有裁員的計畫，就是徹底的削減行銷與管理費用。

一直到了二○一二年，守成告了一段落，才進入「進攻的改革」。可以說過去十年，一半在守成，後面五年才開始追求營收、獲利大幅度的成長。

一家企業走了七十年，一定會有表面上看不見、事實上沒有效果的支出。不管哪家公司，都會有難以放棄、一直這麼做的規則。鎌田昌人說：「過去的事就忘了吧。」全公司不管哪個部門，就是一切「歸零」。若需要支出行銷、管理費，一律重新申請，也達到預期中的節約效果。可以說高絲Reset（重新設定）的方針，就是守成的改革。

第二點，衝獲利，指的是將火力集中在三個品牌。

高絲為了朝全球市場進攻，只把重點集中在三個國際品牌，分別是DECORTÉ（黛珂）、雪肌精、Jill Stuart（吉麗斯朵）。三個品牌，以品牌數來說是很少的。當時高絲旗下有四十個品牌，等於是限縮到十分之一以下。

雖然嘴上說要「集中」，但是真正實行起來，比想像中難的多。還有那麼多的品牌，鎌田昌人回想，真的只要雪肌精就夠了嗎？其他品牌的負責人，也一樣想要超越競爭對手、一樣想要做出一番成績。但不管對部門也好、員工個人也好，雖然不安，也只能信任公司的經營方針，繼續執行下去。

鎌田昌人說，就算營收不見成長、獲利的提升有限，只要專心在Reset一件事上就好。直到過了很久，才慢慢看到了成果。集中要做到這個程度，是一個需要勇氣的決定。

第三點，護品牌，指的是雪肌精磨十五年才推系列新品。

鎌田昌人表示，雪肌精上市已經三十二年，不論日本國內外，都是最熱賣的商品，也是最重要的品牌，其中有很多的堅持。

上市之後的前十五年，其實雪肌精品牌，只有「高機能化妝水」一項產品。雖然營收一點一滴成長，但十年過去多少有些倦怠，才開始考慮邁向下一階段。

一般品牌要推出一整套的系列商品，其實並不難。但是雪肌精要推出新產品，一定要保有相同的特徵才行。等到第二項產品乳霜推出，已經是雪肌精問世的第十五年了。 「這個不是雪肌精吧，」就算開發出新產品，多數都過不了關。只有最Powerful（有力）的商品，才能上市，大概一、兩年才會推出一項新產品，直到二十七、八年左右，整套系列才算備齊。一個一個品項都要符合顧客期待，才能建構起與顧客之間的良好關係。