老牌企業轉型,通常有繁雜的歷史問題不知從哪裡著手改革,七十年的日本化妝品集團高絲(KOSÉ)前幾年也面臨這樣的困境,但經營者以「歸零」心態坦誠檢視公司隱藏的缺失,做出改變,帶領企業以「守成」策略度過危機...

「從高端到中價格、以至於平價,全品項都表現優異,可說是前所未見,」日本化妝品第三大品牌、高絲(KOSÉ)集團社長小林一俊接受《鑽石週刊》專訪,以滿溢自信的笑容,取代了一貫保守的回應。

二○一六年,對高絲來說是特別的一年。除了是創立七十週年的大日子,營業利益更逼近四百億日圓(約合新台幣一百零五億元),一舉超越營收三倍的第一品牌資生堂。以營益率一四.七%來看,更將花王美粧的八.五%、資生堂的四.三%拋諸腦後,榮登日本「最會賺」的化妝品牌。

不過才六年前,不敵開架藥妝低價搶市,高絲仍還處在公司口中「寒冬的年代」,瀰漫著「這樣下去只有倒閉」的危機感。當年的營益率將近七%,只比資生堂高出一個百分點,卻靠著集中資源並削減開支,一步步拉開距離。

同樣迎上中國觀光客的爆買熱潮,高絲的獲利能力為什麼大勝對手?任職高絲二十八年、現任台灣高絲董事長兼總經理鎌田昌人,獨家披露改革成功的三大關鍵:降成本、衝獲利、護品牌。

首先,降成本指的是各部門的行銷、管理費一律重申請。

鎌田昌人說明,從二○○七年小林一俊社長上任之後,開始所謂「守成的改革」。旗下的品牌為數眾多,一定要向重點的品牌集中才行。另一方面,非重點的品牌,則是盡可能刪減開支,甚至一點錢都不花。

鎌田昌人認為,花費最多的就是廣告宣傳。這些費用完全刪減,只保留給重點品牌,像樣品就只適切的發送。另一方面,高絲過去沒有、今後也沒有裁員的計畫,就是徹底的削減行銷與管理費用。

一直到了二○一二年,守成告了一段落,才進入「進攻的改革」。可以說過去十年,一半在守成,後面五年才開始追求營收、獲利大幅度的成長。

一家企業走了七十年,一定會有表面上看不見、事實上沒有效果的支出。不管哪家公司,都會有難以放棄、一直這麼做的規則。鎌田昌人說:「過去的事就忘了吧。」全公司不管哪個部門,就是一切「歸零」。若需要支出行銷、管理費,一律重新申請,也達到預期中的節約效果。可以說高絲Reset(重新設定)的方針,就是守成的改革。

第二點,衝獲利,指的是將火力集中在三個品牌。

高絲為了朝全球市場進攻,只把重點集中在三個國際品牌,分別是DECORTÉ(黛珂)、雪肌精、Jill Stuart(吉麗斯朵)。三個品牌,以品牌數來說是很少的。當時高絲旗下有四十個品牌,等於是限縮到十分之一以下。

雖然嘴上說要「集中」,但是真正實行起來,比想像中難的多。還有那麼多的品牌,鎌田昌人回想,真的只要雪肌精就夠了嗎?其他品牌的負責人,也一樣想要超越競爭對手、一樣想要做出一番成績。但不管對部門也好、員工個人也好,雖然不安,也只能信任公司的經營方針,繼續執行下去。

鎌田昌人說,就算營收不見成長、獲利的提升有限,只要專心在Reset一件事上就好。直到過了很久,才慢慢看到了成果。集中要做到這個程度,是一個需要勇氣的決定。

第三點,護品牌,指的是雪肌精磨十五年才推系列新品。

鎌田昌人表示,雪肌精上市已經三十二年,不論日本國內外,都是最熱賣的商品,也是最重要的品牌,其中有很多的堅持。

上市之後的前十五年,其實雪肌精品牌,只有「高機能化妝水」一項產品。雖然營收一點一滴成長,但十年過去多少有些倦怠,才開始考慮邁向下一階段。

一般品牌要推出一整套的系列商品,其實並不難。但是雪肌精要推出新產品,一定要保有相同的特徵才行。等到第二項產品乳霜推出,已經是雪肌精問世的第十五年了。 「這個不是雪肌精吧,」就算開發出新產品,多數都過不了關。只有最Powerful(有力)的商品,才能上市,大概一、兩年才會推出一項新產品,直到二十七、八年左右,整套系列才算備齊。一個一個品項都要符合顧客期待,才能建構起與顧客之間的良好關係。

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