管理者該如何有效凝聚共識,讓員工帶著使命感一心一意向前衝?2012年成功購併日本子公司的環球晶圓董事長徐秀蘭認為:「管理,其實就是用心相處。」環球晶圓在推動新政策或措施時,都向員工說明「為什麼」要做...

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購併日本企業,向來是件難事,不僅鴻海董事長郭台銘曾鎩羽而歸,英商特易購、美商福特汽車,也都曾在購併日企時踢到鐵板。但,卻有一位台灣的科技女將做到了,那就是環球晶圓董事長徐秀蘭。

預計下半年上櫃的環球晶圓,是全台第一大、全球第六大矽晶圓廠,去年營收逾六十八億元,每股盈餘(EPS)六.六元,是全球前六大矽晶圓廠中,除了日本的SUMCO與信越外,少數賺錢的公司。

元大投顧台灣區研究部主管張家麒認為,從中美矽晶分拆出來的環球晶圓,其成功關鍵在於,二○一二年成功購併目前占營收與獲利均過半的日本子公司環球晶圓日本(GlobalWafers Japan,簡稱GWJ)。

但回頭看這樁購併案,當初宛如不可能的任務。

過去曾隸屬日本龍頭企業東芝(Toshiba)的GWJ,在環球晶圓接手前,是間擁有三百多項專利,卻連年虧損的公司,無論東芝,或後來接手的私募基金凱雷,都無法讓GWJ 獲利。而且,當時環球晶圓的產能、員工數,均小於GWJ,以小併大,更增加了購併後的管理難度。

但,易主後不到九個月,GWJ 開始單月轉盈,賺進四百萬日圓,且至今每個月都賺錢。 理工背景出身、被人稱為「拚命三娘」的徐秀蘭,購併管理經驗並不豐富,為什麼她能讓近五十位比她年長的日本男性經營團隊,肯聽她一位台灣女性的指揮?

她的管理秘訣有三:實行軟性溝通、斬斷利益關係、設計彈性制度。

首先,面對一群曾被數度易主,對雇主信任感很低的員工。徐秀蘭的軟性溝通,非常徹底。

二○一二年四月,環球晶圓簽訂購併合約後,徐秀蘭對著一群嘴巴沒說,外表有禮,但心情明顯不滿的員工。她這樣開了口:「請跟我一起證實,半導體在日本是一定可以成功的!」她操著不熟練的日文,不厭其煩的說明,她相信著這個目標,所以她不會把工廠機器搬到台灣,或是直接把工廠關了,把日本工程師調來竹科。

為了表示誠意,她請家教學日文,上下班開車時都聽日文CD,「她開董事會的時候都用日文主持。」環球晶圓母集團中美矽晶董事長盧明光透露。甚至,徐秀蘭每個月固定利用前往日本視察的時間,召開讀書會,由她親自選定書籍,做為溝通價值觀的方法。

每當布達新政策、採取新措施時,她一定讓日本員工了解「為什麼」。例如,她要求日本廠降低存貨,會先解釋,過去台灣廠跟美國廠這樣做的好處是什麼,銷售存貨之後可以放出多少現金,省下多少力氣,增加多少營業利益。「我每一次都會說,我因為什麼經驗所以這樣做,他們就會開始相信。」

其次,在該強硬的地方,徐秀蘭也不手軟。例如,下手揮斬日本廠總是被「關係」所綁住的做生意方式。

「這家公司成也日本、敗也日本,太日本化了。」徐秀蘭解釋。

過去,GWJ 太重視與日本供應商和客戶的關係,無論採購或出貨都以日本公司為優先,但未必符合最佳經濟效益。她接手後,改為中、台、美、日四個廠集中採購,誰的價格好,就向誰採購,同時出貨也打散,日本廠的貨,不只供給日本客戶,而是全球調度。

這麼大的變革,又涉及採購的龐大利益,難道不會招致反彈?一位參與變革的台灣主管透露,一來,總部其實只是想將議價、市場競爭概念導入日本採購,只要日本供應商降價,還是可以選擇原有供應商,「其實大家都還是跟同個廠商買,只是把價格變低。」二來,供應商降價後,此舉其實讓日本供應商,除了做日本廠生意,還多接到台灣、美國與中國三個廠區的訂單。

最後,她認為管理制度的設計,要能懂分寸,能兼顧多方利益。

在設計制度時,要兼顧到多方利益的分寸拿捏,才能讓變革得以執行下去。 盧明光對這位大將很肯定,「如果不是有她的努力跟企圖,我也不敢一直購併。」她則說,這條購併管理之路,其實她還在摸索學習,購併後,「昇陽科總經理張錦龍,就推薦我看法國車廠如何購併日本車廠的例子。」

我們問徐秀蘭,這次購併案,有甚麼可以跟大家分享的心得收穫?這位自承是急性子的女CEO最後想了想,拋出了這個值得咀嚼的答案:「管理,其實就是用心相處。」

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