方案出錯,90%是問題錯了。

產品在設計、開發過程中總是充斥著大大小小的問題。

比如,主管可能會說:「我們產品必須滿足××這種類型的需求,你安排實現一下吧。」「競爭對手最近推出了一個新功能,我們的產品跟進一下?」

營運同事可能會說:「我們最近剛推出的新版本,有很多用戶反饋不好用,你看下個版本怎麼改進一下?」

開發工程師可能會說:「上次那個設計方案引入了一些新問題。用戶反饋群裡也在說,你看怎麼辦?」

公司高層或合作夥伴可能會說:「我在用你們產品的時候遇到一個問題,特別不爽。你們趕緊解決一下!」

產品人的日常總是不斷遭遇上述問題。如果我們沒有一套處理問題的有效方法,就會在解決問題時出現類似下面的狀況:

◎解決方案全靠靈感、隨機呈點狀分布,沒有說服力。
◎拆東牆補西牆,這邊問題一解決,那邊問題又冒出來。
◎無法正確處理主管或同事對產品提出的意見建議,陷入「被動設計」的局面,做出一個「被需求」的無用產品。
◎在與競爭對手過招的過程中,被對手的節奏帶著走,無法有力回擊、走出困境。

很多時候,我們無法拿出一個漂亮的解決方案,不是因為缺少靈感或是別的什麼原因,而是方法不對。其實,所有這些看似棘手的狀況背後,都藏著一個普遍適用的應對法則。只要我們不斷練習,熟練運用這個法則,就能解決幾乎所有的產品難題。

你可以在《決策的藝術》(詳見註1)一書中提到的PrOACT法則、麥肯錫經典培訓教材《金字塔原理》以及眾多思考者的著作中找到這個法則的蹤跡。在產品設計領域,我們可以把它定義為「問題→拆解→方案→結論」4步法則。其具體操作步驟是:

註1:約翰・S. 哈蒙德著,PrOACT指問題(Problem)、目標(Objectives)、可選方案(Alternatives)、結果(Consequences)和權衡(Tradeoffs)5個要素的縮寫。

第1步》定義問題:通過弄清「問題背後的目標是什麼」,進而弄清「真正的問題是什麼」;如果目標定義得不準確,就會使一個原本可以被回答的問題變得無法解答。

第2步》拆解問題:將複合問題拆解成可以被回答的元問題;元問題的判斷標準是能夠直接導出相應的解決方案;拆解過程遵循MECE法則(詳見註2)。

第3步》導出方案:根據元問題,一一導出解決方案。

第4步》評估得出結論:比較解決方案之間的優劣,做出取捨、得出最終的結論。

上面4個重要步驟中,又數第1步最重要。可以說,90%的方案錯誤都是因為沒找到真正的問題,或是在執行中遺忘、偏離了真正的問題。

主管說產品必須滿足某種需求,競爭對手的新功能要不要跟進,用戶或客服反饋產品有問題、不好用,所有問題都可以一步步追問下去,直到問出真正的問題。

例如,產品不好用的話,究竟是哪裡不好用?具體在什麼時間、地點,為了達成什麼目標而使用?使用的時候遇到了什麼情況?這種情況背後的真正問題是什麼?這個問題是否已知?如果未知又可以歸類到哪個模塊去解決?只要用4步法則持續追問下去,答案就會自動浮現出來。

來看一個簡單的例子:

某開發工程師接到的開發任務中有一個UI動畫效果的需求,他研究後發現,要達到需求要求的效果預計會耗費一週左右的開發時間,大大超出了任務的時間預期。

這時他面對的真正問題是什麼?如果他認為是「時間與任務量不匹配」的問題,他可能會向項目組申請增加開發時長或增加人力協助等。但如果他能追問下去、看到「UI動畫效果只是表現層,它服務於底層需求,真正的方案是由需求導出的」,他可能就會換一種方式和團隊溝通,確認「為什麼一定要做它,換一種低時間成本的方案實現另一種效果是不是可以」。同一現象,問對問題,處理方案截然不同。

再看一個稍難些的例子,俞軍(詳見註3)在PMCAFF社區拋出的關於滴滴拼車的問題:「如何讓用戶更多地使用拼車功能?」

第1步》定義問題

Q1:問題背後的目標是什麼?

A1:從問題分析,追問「為什麼滴滴想要讓用戶更多地使用拼車功能」,進而排除那些已經常用滴滴的用戶,明確其目標在於「為滴滴平台拓展用戶群」。

Q2:用戶是誰?

A2:排除掉在時間允許時使用拼車的快車用戶,主要目標用戶群定位在那些使用大眾交通的用戶,不想坐公車、地鐵又想相對低成本出行的用戶。

Q3:這些用戶包含哪幾類?滴滴想要爭取的目標用戶是誰?

A3:包含沒體驗過滴滴拼車的用戶、體驗過但已流失的用戶、體驗過且未流失的用戶(流失用戶可根據未使用時長定義);滴滴想要爭取的目標用戶是前兩類用戶(後面統稱為「目標用戶」)。

Q4:爭取到目標用戶後,是否希望他們持續使用?

A4:是的,希望他們持續使用。

Q5:所以,真正的問題是什麼?

A5:真正的問題是,通過什麼產品方案可以讓更多目標用戶改用或重用滴滴拼車功能,並持續使用下去?

第2步》拆解問題

Q6:真正的問題包含了哪些子問題?

A6:子問題有:
Q6-1:如何讓目標用戶知道滴滴拼車現在具有很高的出行性價比?
Q6-2:如何改變目標用戶選擇公車出行的行為習慣,轉而嘗試體驗(或再次體驗)拼車?
Q6-3:如何讓目標用戶在體驗拼車服務的全過程中獲得滿意體驗,進而願意下次繼續使用?

以上問題中,Q6-1、Q6-2屬於用戶「認知層」的營運問題,我們將在後文中再詳細拆解,這裡僅繼續拆解Q6-3:

Q6-3-1:拼車全過程包含哪些環節?

A6-3-1:行程前、行程中、行程後。

Q6-3-2:所有環節中存在哪些影響用戶體驗的因素?

A6-3-2:行程前:聚焦於預期,影響因素包括價格預期(不確定動態定價的浮動程度)和時間預期(不確定拼車會不會額外花費很多時間);行程中:聚焦於實際體驗,影響因素包括擔心因拼車造成繞路引起的價格增加,感覺全程額外消耗時間的長短(等待同行人的時間)、乘車的舒適度和社交意願;行程後:聚焦於結果,影響因素包括實際花費的拼車價格和感覺中全程花費的總時長。

以上,拆解到Q6-3-2這個問題後,我們還必須圍繞價格和時間兩大因素,發起最後一輪總結性追問:

Q6-3-2-1:價格問題的本質是什麼?

A6-3-2-1:本質是動態和增幅,即「下單前的預期問題」以及「擔心因拼車造成繞路引起的價格增加」。

Q6-3-2-2:時間感受的本質是什麼?

A6-3-2-2:人們對時間的感知永遠是相對的。所以本質上是「拼車額外增加的時間」相對於「總行程時長」的比率決定了用戶對「拼車額外消耗時間」的感知。

基本上問題拆解到這個程度,就可以導出方案了。

第3步》根據元問題,導出解決方案

針對A6-3-2-1導出「一口價」方案。因為主要問題是價格的動態和增幅,最佳方案當然是固定價格。這樣用戶既不擔心因他人加入引起繞路加錢,也在下單前有一個確定的價格預期。

針對A6-3-2-2導出:

1、遠距離拼車,即「跨城」拼車方案。

2、交通集散地拼車,即「機場、火車站、汽車客運站」拼車方案。

因為主要問題基於「拼車額外消耗時間」的感知,而「感知=拼車額外增加時間/總時長」,最佳方案應聚焦於縮短「拼車額外增加的時間」,或拉長「總行程時長」。

縮短「拼車額外增加的時間」的最佳方案是直接同一出發地或同一目的地,拉長「總行程時長」的最佳方案則是匹配遠距離拼車。

第4步》評估方案得出結論

事實上,細心的讀者一定可以發現,在導出方案的過程中,其實並沒有針對行程中「舒適度」或「社交意願」等因素導出方案,也沒有考慮如何才能減少「等待同行人的時間」,因為這些因素非常依賴於司機和乘客的主觀行動,相對不可控。另外,我們也沒有針對價格因素提出燒錢降價的方案,因為那簡單粗暴,根本不需要產品設計和思考,不在我們的討論範疇之內。

通過上面的案例分析,相信大家能感受到一點4步法則的魅力。

書籍簡介_騰訊產品法:微信、QQ的互聯網行銷戰略

書名:騰訊產品法:微信、QQ的互聯網行銷戰略
作者:李立
出版社:Smart智富
出版日期:2018/03/28

作者簡介

互聯網觀察者、商業案例研究者,長期從事移動互聯網產品設計工作。曾任職於騰訊公司7年,先後在騰訊QQ秀產品部、無線安全產品部擔任內容策畫與產品策畫。原QQ同步助手產品經理,曾參與微信產品合作項目。2014年離開騰訊後,參與股權眾籌平台天天投等多個互聯網創業項目的開發。2016年加入考拉看看,從事商業書籍策畫與創作。

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