員工的信賴感需要業主經營,但遇到非常時期或淡季時該怎麼辦?斯蒂爾逢二○○九年金融海嘯,用彈性的「時間帳戶」來應戰,不裁員、預支薪資,待景氣旺時再補班,員工的滿意度和士氣也累積在「信任帳戶」之中...

斯蒂爾在金融海嘯時,出現十八年來的首度營收衰退(衰退四‧九%),成為二十億三千八百萬歐元(約合新台幣八百五十六億元),當時仍然做了一個重大決定:為了留住從基礎培養起的優秀工匠,不減薪、不裁員,改採「時間帳戶」(time account)管理員工,並且保證到二○一五年前不會裁員。

當時的斯蒂爾有兩種選擇,一是「縮短工時法」,員工工時減少、薪水也減少,部分差額由政府支付。另一則是「時間帳戶」,薪水不減少,不足工時記入帳戶裡,待景氣回溫員工再加班補回。

他們最後選擇當下看似對公司成本壓力較大的「時間帳戶」制度。執行長肯希爾拉強調:「我們送出的訊息是,如果你是好員工,在斯蒂爾,就會有保障。你必須在最壞的時機送出這樣的訊息。」

斯蒂爾在金融海嘯爆發後,最糟時工廠一天只有一班;到二○一○年第三季時,某些生產線已經回復一天三班且週末要加班的水準。這一年,斯蒂爾前八個月營收大幅成長一六.九%,證明當時不妄下決定,保障員工的工作權,對斯蒂爾來說,反而達到了日後的效率。

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