傳統零售面對數位化的時代,有什麼因應措施可以做?面對電商的大戰,去年全台店數已達五百三十五家的連鎖藥妝店龍頭——台灣屈臣氏,透過大數據進行分眾化的店型改革。不是自己決定要那些店型,而是回歸顧客,來決定要提供什麼服務...

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二○一六年,經濟部統計全台零售業營收成長率不到二%,加上陸客來台人數銳減,二○一七年前八個月營收跟去年同期相比,甚至還衰退○‧○五%,但屈臣氏不只繼續擴店,拉大與最大競爭對手康是美四百家的店數距離,二○一六年營收成長達五%,創下五年新高。

台灣屈臣氏首位女性總經理的弋順蘭,是這回帶隊突圍的關鍵人物。弋順蘭從一名助理開始做起。「我記得從早期當採購時,每天第一件事,就是記前一天的銷售數字,無論何時,數據分析一直都是在這裡工作的重要能力。」她從踏入屈臣氏,長達二十四年的時間,都在磨練數據分析。

零售業者傳統做法,會先假定什麼樣的店面風格會受客戶歡迎,然後進行店型改造;屈臣氏從二○一○年開始分眾化的店型改革,是依據跨店面的消費數據比較,找出能吸引消費者的共通點,確立有機會的店型才進行改造。

「不是自己決定我要那些店型,而是回歸顧客,看我有什麼不同的客人與環境,來決定要提供什麼服務。」弋順蘭說。

這種戰法就是打破以往傳統業者是自己決定店型,或是店型的差異化不大,屈臣氏則是用超過五百萬會員與二萬五千項商品,長年累積下來的大數據資料庫,藉此再區隔不同的客群,設計差異化的店型。

舉例來說,目前屈臣氏區隔出高價住宅、價值取向型住宅、目的消費型、遊客型、商業區型、車站商場型與學校型等七種店型。屈臣氏的店面外觀並沒改變,但實際內部陳列卻是「看門道」的所在。

從這些不同店型需求,累計設計出約一千五百種貨架陳列圖,搭配消費資料與自動補貨系統等支援,讓弋順蘭可每週追盯消費變化。例如依據遊客型商品與新商品銷量增減、消費會員類型等做調整,並且針對營收走下坡的店進行陳列或店型的快速轉換。

以陸客為主的遊客店為例,過去景氣好時,這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意台灣製造的面膜,然後早從二○一二年起,就在入口網站顯眼處,集中台製面膜等產品成立「台灣冠軍伴手禮」專區。

當景氣轉變,這類商品當月銷售量走跌兩、三成,它能比同業早兩到三個月發現危機,進而開始因應調整,轉回住宅型店抓在地消費。

弋順蘭表示,透過消費數據分析,可以分辨出受歡迎與不受歡迎產品,一週內先完成貨量調整與店型布局,降低庫存風險,然後在一個月內完成包含進撤櫃等所有細節調整。

透過這樣快速的商品轉換,當二○一七年上半年陸客大減超過四成,讓不少觀光型店家都有超過兩成到三成的業績衰退時,屈臣氏原本的遊客型店已經提前完成調整,因此,業績衰退幅度大多能控制五%以內,甚至有些店產品因日韓客熱賣,還逆勢成長。

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