台灣製造業的困境是,即便賣高端產品,一旦客戶掌握成本結構,還是難逃價格紅海,傳統企業唯有靠服務拉高競爭門檻才能勝出。但從製造思維轉向服務思維並不容易,尤其是讓組織跨部門合作,台達電重訂各部門KPI,「幫助別人成長」者才有獎勵...

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以前,電源供應器龍頭台達電子(簡稱台達電)賣資料中心裡的電源產品,現在除了賣設備,還包辦資料中心設計、規畫、管理等服務,若以蓋大樓為例,就像從賣材料的建材商,變成身兼建築師、包商、物業管理公司多種角色,直接面對各行業客戶。

「我們基本的元件還是電源,只是現在把它做成一個系統,應用在不同產業,走出傳統的發電範疇。」台達電副總裁鄭安接受本刊專訪時說。

而帶領台達電從設備本業轉型的,正是鄭安掌管的電源系統事業群。新業務涵蓋資料中心解決方案、網路通訊電源、可再生能源與電動車充電站四大領域,全球前三大半導體廠,歐洲、印度的電信公司,以及新加坡國際機場等都是其客戶。

二○○八年,台達電從財報中嗅到警訊,雖然該年營收創紀錄,營業利益卻比前年下滑約三○%。為了挽救獲利,二○一○年台達電重新盤點自己的優劣勢,決定從本業電源產品出發,整合內外部資源「打群架」,轉型成解決方案商,試圖擺脫製造業衰退窘境。

合作看似簡單,但台達電全球員工超過八萬人,每個事業單位規模等於一家中小企業,想改變各自為政的生態,並不容易。

一開始大家很容易因為認為『這不是我的事』而把責任推掉,對那麼大間的公司來說,要合作,第一步得打破諸侯思維。例如,台達電賣一套資料中心解決方案,其中光是設備,就包括電源供應器、不斷電系統、精密空調等,再加上負責管理機房的監控系統,解決方案要運作,至少會牽涉到五個單位,各別分屬不同事業群,萬一其他事業群不願意配合,該怎麼辦?

重新制定KPI(關鍵績效指標),是第一步。過去,公司看重各單位營收,自己產品賣得多才有獎勵;現在,跨部門專案、新事業表現如果沒成長,單位營收再高,獎金也有限,唯有懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。

「現在,產品出門才是生意的開始。」鄭崇華曾說。因此,台達電與客戶的關係才能從單次買賣,變成二十年的生意。

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