商學院往往會教學生「專注本業」,但維京集團徹底顛覆了這套法則。賣機票、飯店、熱氣球旅行、基金和維京銀河太空之旅,以破壞式創新橫掃市場。究竟多點發展的策略要注意什麼?經營者需有怎麼樣的心理建設?

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如果你從沒碰過飛機,給你三百萬英鎊(約合新台幣一億三千萬元),你敢不敢成立一家航空公司,挑戰歐洲第二大、西歐第一大航空公司英國航空(簡稱英航)?從唱片業起家,航空門外漢的維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson),就做了這件令外界覺得「愚蠢至極」的決定。

但現在的他,不僅是歐洲航空大亨,他的維京品牌旗幟更飄揚六大產業,數十家轉投資公司都冠上同一品牌「維京」,打破了傳統商學院告訴你專注於本業的道理。

做航空單一航線,只飛倫敦和紐約

布蘭森選擇改變航空業的遊戲規則,他拆掉維京航空(Virgin Atlantic)最貴的頭等艙,只賣商務艙、豪華經濟艙與經濟艙,客戶只要付商務艙的費用卻擁有頭等艙的服務:禮車接送,還附贈一張經濟艙機票。長榮航空的超值客艙,也是這個道理。

現在服務更好,還有按摩、美甲服務,沒有固定用餐時間,可隨時點餐,其豪華經濟艙,位子寬度一米,比競爭對手寬,近乎商務艙的服務。現在你坐經濟艙,每個人都有個人視聽系統,就是布蘭森首創。

做電信賣預付卡,四年搶逾七成市場

切入英國另一個特許行業,電信市場,他也如法炮製:布蘭森發現英國的電信市場,收費機制複雜難懂,布蘭森形容「如果連公司董事都搞不清楚價格是怎麼定,一般消費者怎麼弄得明白?」

他在筆記本寫下:「要讓大家知道每分錢怎麼花,並獎勵長期用戶。」他創辦維京通訊公司,向電信公司租用頻寬,做起預付卡生意,跟目前7-Mobile統一超商電信的模式相同,成功的在四年內搶下預付卡七成以上的市場。

台大商研所所長朱文儀指出,滿足消費者有兩種方式,一種是價格戰,強調低成本,一種是價值戰,布蘭森是後者,找到市場裡沒有被滿足的消費者,通常以破壞式創新切入市場,都是新進者,沒包袱可以用新的眼光發現市場機會。其次,公司都很小,最重要他們是做價值,而不是與大企業做價格戰,這是小企業可以成功的關鍵。

做理財整合利率,顧客計算更簡易

布蘭森的厲害之處,就是找到每一行業中的「價值帶」,只要挖掘出這個空間,他便勇敢投入,因此對他來說,航空業、電信業雖被外界視為兩個毫無關聯的行業,但在他眼中,卻完全一樣,都是做到服務業的精髓:從身為顧客的觀點看,就能找到好點子。

他會想進入航空業,是發現機艙毫無服務品質可言,而且買機票的費用過高;他到俄國,發現上太空費用太高,所以成立維京銀河公司;他做起維京理財(Virgin Money),是因看到消費者為了獲得最低利率,得跟好幾個不同銀行借貸,為何不把存款和借貸都放在一起,根據資產負債,計算利率簡單易懂。

築高門檻!求好不求大,價值帶縮減就放手

布蘭森也沒忽略在站穩腳步後,要築起對手難以超越的門檻。他們做調查發現,搭乘維京航空的乘客,個性都是開放、善於社交、有野心、願意嘗鮮,所以後續領先開發出更多服務,例如,在螢幕上進行機上點對點聊天、隨時點餐服務,而不是被動的等空服員給你難吃的機艙食物。

破壞式創新者另一宿命,就是細分市場的成長有限,永遠不會變成市場老大。于卓民指出,一旦他們長大就等於自己要打敗的巨人。這也是為何,維京雖然橫跨六大產業,但是絕大多數都非產業裡市占率最高者。

布蘭森的哲學正是「求好不求大」,他更自我比喻為「我只是跟著大企業屁股後面,搶東西吃的小狗。」只要在消費者的價值帶被滿足了,立即跳到下個產業。布蘭森說,「許多企業家會走下坡的原因,就是不懂得在適當時機將籌碼兌現。」

製造業出身的台灣企業多會從「量」思考,很少從「質」去思考,其實從大企業不願做、沒發現都可以看到市場機會。另一個發現市場機會的就是,大企業可能賺太多。

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