王牌顧問的流程管理術 三個迷思幫你的企業健檢

一天工作八小時收費達四千美元（約合新台幣十二萬元），還能提前一個月預收；行程表更已經排到半年以後，而且他一個月固定去印度十天、中國待十天，剩下才在台灣，就算掏錢也未必能請到。這位人稱製造業王牌顧問的許文治，目前是台新企業管理顧問總經理，一位台灣土生土長的企業醫生。

已逾七十歲的許文治，師承日本豐田生產方式（TPS）創始人嫡傳弟子岩田良樹及中尾千尋約六年時間。攤開他的顧問成績單，二十五年來平均至少幫逾四百家製造業提高三成生產效率，包括全球知名手工具大廠美商史丹利七和、汽車電子大廠車王電、全球工業鐵皮剪大王皇盈、水中螺槳王般若科技和高爾夫球具代工龍頭明安，都是他的客戶。

許文治接下案子後，顧問約一簽最少一年，透過降低庫存、交期、不良品與生產空間來協助製造業客戶賺更多的錢；美商迅誠電業就因每年都看到效果，連續二十年都找他輔導。

許文治用的豐田生產方式，特色在於精實生產（Lean Production），顧名思義是「沒有贅肉」。運用到企業上，等於徹底消除企業內任何資源浪費，透過產品、流程、交期、成本、開發等全方位改善，創造更大利潤，這套診斷企業的方法因此能一用超過半世紀。

這位製造業王牌醫生分享對症下藥的秘密：「沒有不能改善的企業，企業說沒有問題才是大問題，關鍵只是在你的頭腦是怎麼想！」他歸納了製造業普遍存在的三個迷思：

迷思一：產品不良一定來自製造技術 在台中一間鉗子廠的產線，一支支鉗子成品須經清洗好去除油汙、粉塵等附著物，再上一層防鏽漆，卻遇上無法徹底清洗乾淨的難題。

如果是你，會怎麼解決？產線上一位協理，正朝去汙力更強的化學溶劑配方下功夫，許文治卻在生產車間現場看到加工到一半的鉗子半成品，就這樣一箱箱堆放。原來半成品都至少會放置半個月才繼續到下個生產流程，暴露在空氣中越久，各種影響因子就越容易造成沾粉塵或生鏽等變異，髒汙程度高，後續當然不易清洗。

許文治解釋，大部分人只懂製造技術，不懂生產技術，「不良品其實跟機器設備一點關係都沒有，跟工作方法有關，學製造技術的人不會想到這一點。」

庫存、交期和不良品過高與工廠空間不足是製造業生產技術最容易有的問題，許文治第一年便會指導企業用「連續流概念」，重新調整機台擺放位置，讓生產環節一個一個接續，藉此減少不必要庫存、等待或搬運時間等人力浪費。改善後，效率至少提升三○％、交期至少縮短一半，且省下大量成本。

迷思二：庫存是必要之惡

傳統的生產方式普遍以生產者中心，以為大量、計畫生產是最有效益的生產方法，甚至認為庫存越多越好。以生產水上摩托車、快艇螺旋槳的般若科技為例，十多年前，總經理林允進就面臨瓶頸，明明半成品都有庫存，交期到了卻交不出貨。

林允進原以為，保留一定數量的半成品庫存，等一有訂單，便能不用從頭開始生產，也省去不同產品要頻繁更換模具的困擾，解決交期瓶頸。

「他們都認為理所當然，這樣就是有問題。」許文治表示，庫存的真相是工廠生產計畫其實是用猜的，等客人真的有急單，就算備有一部分的半成品庫存，通常仍無法滿足客戶訂單，必須加碼生產。不從最源頭生產技術改善，過去來不及趕在生產交期交貨的問題還是繼續存在，「庫存其實是萬惡根源，因為掩蓋很多問題點。」

許文治幫林允進生產線全部重新調整，模擬出最順暢的生產流程。林允進馬上採取行動，拆隔間、移動機器。過去，般若科技庫存多，不只積壓資金，且生產效率低；現在隨著庫存降低，一個月水上螺旋槳產量達五百個，是過去的二．五倍，體質也慢慢壯起來，營業額從四億多，三年後做到破十億。

迷思三：流程改善是中階主管與基層的事

許文治形容，生產流程改善前就像一輛大巴士，要等四十人到齊才能出發，但一輛小客車坐滿四個人就走了，效率當然有差。若企業認為，請了顧問後，高層不用全程參與就能有效果，也沒有立刻做的決心，往往決策就容易拖延，效果也會因此打折。

就有一個生產家具滑軌的客戶，不良品偏高，原因來自生產好的成品散落堆放在生產線，造成外觀損傷。顧問之於企業，如同醫生之於患者，哪怕醫生診斷再好，若患者聽不進去或不願意改變，效果自然不明顯。由於該客戶對於要不要用塑膠箱來裝、或該如何設計，經過一年還是沒結論，因此原地打轉。