管理者都知道消費者的回饋至關重要,不過企業該如何有效搜集客戶意見?可樂旅遊設計出一套全新的管理系統來處理旅客意見調查表,屏除人力查核的誤差,一切都靠科學來把關。雖然建置系統有成本高,但能方便管理者作業,就是有效的投資...

管理者都知道消費者的回饋至關重要,不過企業該如何有效搜集客戶意見?可樂旅遊設計出一套全新的管理系統來處理旅客意見調查表,屏除人力查核的誤差,一切都靠科學來把關。雖然建置系統有成本高,但能方便管理者作業,就是有效的投資...

可樂旅遊透過內部管理平台,力行透明化管理。例如,在旅遊行程結束時,會由客服人員把客戶在旅客意見調查表上的建議,輸入至平台系統上,業務、產品部門和管理階層,都會同步收到訊息;客戶的意見,以往還有可能石沉大海,如今全部都透明,由管理階層決定採納與否,這樣不僅會影響產品部門的工作量,也事涉旅客的感受。

從建立系統、形成透明化機制,到尊重旅客意見,重新檢討流程,在透明化的改革過程中,讓產品設計流程觀念出現顛覆性的改變,內部因而出現前所未有的緊繃。「產品部門認為權力被削權了,」可樂旅遊副董事長吳守謙指出,產品部門和業務之間關係緊張,刻意忽視業務員意見,或是口氣差、掛業務員電話等情況層出不窮。

為降低部門間的對立,可樂同步建立內部評比機制,讓業務員每月兩次評比,產品部門主管、團控和線控的表現,評比內容只有副董事長能看到,讓業務員敢說出真實心聲,協助公司找出問題所在。並將產品、業務部門績效互綁,讓競爭變互補。

「彼此魚幫水、水幫魚,彼此之間各取所需,」吳守謙說,現在業務和產品部門的合作效率提升十倍,產品設計更多元,也更貼近消費者的需求。

會議的重點,在於檢討過去一週團體旅客的抱怨,找出問題的癥結。「旅遊元件越多,變數也越多,建置平台的目的,在於把產銷流程徹底融入系統之中,避免人為因素的漏洞,」吳守謙說,服務品質靠人力查核,容易產生誤差,且追蹤不易,一定要靠科學化系統來把關。

把關的方式,是每家旅行社都會做的旅客意見調查表,但可樂堅持讓領隊發放書面問卷給客人填寫,並且必須逐一編號、彌封,以落實反映消費者的意見。去年收回將近三十萬份的問卷,做為改善產品的依據。

當客戶寫下「爛」、「生氣」、「危險」等負面字眼,一方面要求客服人員要將客人意見,原汁原味的輸入資料庫,讓他們能透過關鍵字搜尋,馬上發現問題並解決問題。

例如,今年二月赴印尼峇里島的旅遊團,客戶回國後在調查表寫下:「遊覽車輪胎,完全無胎紋,很危險。」在八小時內,可樂的業務先致電該客戶了解狀況,向消費者表達:「您的意見,可樂聽到了。」

在投影機螢幕上,我們隨著移動的游標,發現了「紅色」警戒。吳守謙在我們面前點開資訊,何時出團、哪位客戶寫下的意見,立刻一目瞭然,然後立即尋求改善之道。

「這都是上帝的聲音,透過消費者的手,提醒我們盯緊分包商,分包商再要求供應商,把安全擺在第一。」吳守謙說。

不僅安撫客戶情緒,同時間,管理東南亞線的第六部部長,也向當地的分包商要求提供更換輪胎的照片,並請提出完整報告,說明為何要派這樣的車輛給可樂的團,並要求不得再犯。「這就是做管理,遇到問題時就要矯正,才能確保安全第一。」吳守謙說。

另一個例子,則出現在澳洲旅遊團。因當地的交通習慣,常在遊覽車後加掛載運行李用的拖車,若是行走於山路,行李拖車因重力加速度,經常上演「甩尾」的危險情況。

經客人反映,為了控管安全,可樂旅遊也從今年五月一日起,要求澳洲團的分包商不能再派行李拖車,成為國內第一家針對澳洲團禁用行李拖車的旅行社。

「安全,是旅行業的天條,絕不可犯。」吳守謙說,只要有問題,可樂一定會深入追究,要求內部員工或分包商改善,每年也會製作個案教材,在年度大會上與全球七十七個分包商分享,「如此一來,風險控管就越來越沒有瑕疵。」

在今年三月舉行的分包商大會上,吳守謙拿出去年澳洲「雪在燒」六日團的案例,向在場分包商分享,當時旅客反映晚上導覽行程結束後,導遊未隨團回到飯店,經線上求證領隊,導遊違規情況屬實,可樂立刻通知國外分公司,對該導遊給予停團一個月的懲處,並要求當地旅行社提出道歉函,為導遊管理不善負責。

可樂發展平台的創新管理模式,讓領導人易於管理,並能從中取得經驗曲線,減低人為因素,可有效降低成本、增加利潤,再回饋到消費者身上,提升其市場競爭力。

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