當你是市場老二,要和營收規模至少比自己大兩倍的老大競爭,該如何反轉規模上的競爭劣勢,走出自己的路?「老二哲學」大家都聽過,但絕不只是「低調、不出風頭」這麼簡單,還要鎖定獨特的關鍵策略,才能守住一方天地...

美利達工業與自行車市場排行第一的巨大企業(捷安特),規模差了兩三倍,董事長曾崧柱選擇不拚量,堅守「老二哲學」,以下就是他奉行的三項關鍵準則:

關鍵一:不賣低價,賣高價。

從生產線出廠的自行車最貴一輛要價破五十萬元,這是曾崧柱追求高獲利與平均銷售單價(ASP)的體現。從產能布局看,由於巨大在中高價產品之外,也有中低價產品,會拉低其平均單價。

在目前貢獻主要營收的中國市場,早在一九九○年中國計畫經濟年代,美利達就西進深圳設廠,這個時間點比巨大早了三年,但巨大滿多量還是單速車,而美利達主打變速車,變速登山車一輛就是兩千、二千五百元人民幣,單速載貨車卻只賣五、六百,一差四、五倍。「要做最好,不是最大,」美利達清楚聚焦休閒運動等專業自行車,捨棄滿足全客群的車海戰術策略,把非自己強項的低價車款讓給競爭對手。

關鍵二:難走的路,報酬大。

美利達各省區域經銷直營比率較巨大更高,因此能賺到更多批發利潤,隨中國營收占比提升,效益也能越明顯。同業不選擇這條路,是因為代價太大。美利達能等到市場起飛而大賺,背後是用中國市場一連虧損十五年布局通路的決心換來的。美利達銷售的區域批發通路握在自己手上,一方面可以在第一線最直接掌握消費者需求,一方面也確保了獲利。

關鍵三:不做最大,做最好。

二○○○年時,美利達三大代工客戶之一、美國最大自行車品牌Schwinn/GT破產,不僅約一千三百萬美元的應收帳款無法回收,也失去了三成訂單。於是,曾崧柱決定用溢價八倍、十億元買下美國高階單車品牌斯貝特(Specialized)約四九%股權,還讓當地人主導經營,看似吃虧,卻讓從此能以中高價車種挺進全球市場。「我們自詡為自行車業的福斯,你要頂級就買斯貝特,中階就買美利達,」曾崧柱藉此取得更高的品牌位置,以雙品牌通吃中高價市場。

雖然三則關鍵策略看似在說不同的事情,實則直指同一個原則:和老大不一樣,是老二生存的唯一機會。曾崧柱不強出頭,卻懂得謹守差異化這個重要法則,這才是老二哲學的精髓。「也可以說它去某些地區攻,我來撿剩下市場,幹嘛一定要對搶。」曾崧柱也認為,現在彼此有默契不要互相競爭,兩家共同把台灣供應鏈做大做強來攻全世界。

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