當數位浪潮襲來,傳統大企業往往因為沈沒成本過高、資產噸位過重而轉型不易。手上握有曾輝煌過卻不斷流逝優勢的產業,身為公司經營者究竟該怎麼做,才不會在新時代翻船?IBM華生(Watson)實驗室總裁肯尼(David Kenny)靠著放棄大眾市場,帶領傳統電視公司走過數位化的風雨,搖身一變成為科技公司...

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IBM華生(Watson)實驗室總裁肯尼(David Kenny)原本是一個電視頻道商的執行長,該總部位於美國亞特蘭大的氣象頻道(The Weather Channel),是個三十五歲的老牌電視頻道,整個頻道只播氣象預報、跟氣象相關的新聞、科學與娛樂節目。二○一二年初,肯尼被挖來擔任執行長時,這家企業正面臨電視觀眾被網路瓜分、人們開始從手機查氣象資料,而不看電視預報的窘境。

肯尼一上任,就決心轉型。他買下連線了上萬座個人氣象站的Weather Underground,取得氣象資料來源;另一則是買下專門對媒體提供氣象資料的Weather Central。

他並同時換掉營運長、資訊長兼技術長等高階主管,從彭博與Viacom挖來營運長跟廣告業務主管,針對企業進行大改造。上任不到十個月,肯尼主導公司更名,從氣象頻道改為氣象公司(The Weather Company),宣示公司業務要蛻變成可向全球發布氣象資料的科技公司,稍後更將公司分拆為電視與數位兩大事業體。

然而,兩大事業體的轉型經營,也經過掙扎摸索,最後,肯尼才領悟:拋棄做大眾市場的思考,才能贏得更多。

原本,肯尼面對原本每況愈下的電視事業,為了擺脫收視率掉兩成、收視戶數掉一成的困境,也是從留住大眾客戶思考。他挖角明星氣象主播,甚至推出實境秀,反而遭系統業者下架。同時,另起的數位內容部門,仍多把資源放在透過病毒行銷衝流量,縱使內容與天氣無關也照推,但這仍無法回饋顯著獲利。肯尼還嘗試讓兩個部門之間發生綜效:比如,讓數位內容部門製作短片,在電視頻道播放,也是成效不彰。

眼見大眾市場已無法帶來獲利。肯尼在內部再宣示:要成為一個傳遞專業氣象資訊的科技公司。他毅然大砍電視部門成本,不再高調衝刺收視率。這是個被評為拋棄本業的決定,但肯尼明白:若自己一直在拯救電視業務的角度上掙扎,就會錯過另一個高成長其業務的機會。

氣象公司把資源壓寶在高品質氣象資料的取得。比如,藉由購併,其在智慧型手機、手錶、雨刷、飛機上新增物聯網感測器,大幅增加所取得的資料量,「過去我們提供兩百萬個城市或鄉鎮地點的位置天氣資料,現在已經達到三十二億個地點。」肯尼說。

他也讓數位內容部門放棄衝刺流量,深耕氣象技術:繪製出大氣層的專業地圖。

最後的結果很美妙:氣象公司的資訊夠專業。一四年,該公司與蘋果(Apple)達成協議,取代雅虎(Yahoo)成為新iPhone出廠時內建天氣App(應用程式)的資料提供者,之後又成功打入Google的Android系統,為全球幾乎所有智慧型手機提供天氣預報。

它的大氣層地圖,在二○一四年時,就有半數的美國航空公司飛機使用這套軟體。隨著風能、太陽能產業發展,後來,其分析業務還打進了保險業。甚至,這些資訊還回饋至其電視媒體業務上。當其電視節目不談娛樂,而強調專業預測後,收視率反而開始回穩,甚至訂閱費率也上升,成績頗為亮眼。

肯尼只花三年就讓公司成功轉型為科技公司,亮麗成績單,很快被列入哈佛商學院教案。最後讓IBM出手購併,還邀請他出任IBM最指標性的大腦—華生實驗室的總裁。

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