企業接班是件複雜的大事,主事者須步步為營,避免解決了一個問題,卻製造出更多問題。想讓接班人上台上得名正言順,企業經營者應該如何幫他鋪路?宏碁創辦人施振榮認為,關鍵就在於必須讓他「有戰功」和「有人馬」...

談到接班,施振榮指出,戰功是最重要的指標,沒有戰功,一定會招致同等職銜員工或競爭者的不服。對此,惠悅管理顧問公司大中華區總裁黃世友建議,主事者可將心中隱而未顯的候選人,先放到一個可以表現的位置,最好是大家都不願意接下的重擔,例如調往虧損連連的子公司總座位置,一方面可以藉機觀察他的能耐,是否真有能力使其轉虧為盈;一方面則是讓成績成為說服眾人的條件之一。

接著,在正式宣布以前,繼任者的團隊是否完全建立,攸關接班成敗。此時,主事者要一一把關:忠於新任執行長的班底是否到齊?是否能夠形成獨立好點子,以及這個團隊成員的素質高低。因為宣布後,公司可能損失原執行長的旗下人馬,接任者必須有能力獨當一面,才是正式宣布的好時機。

若一批共同創業打拚的老臣不能認同新人的理念,甚至從中作梗,將成為接班計畫中的絆腳石。而這樣的老臣一旦開除,或不光彩的下台,會立刻影響士氣,甚至造成公司專制的形象,也非繼任者樂見;但是繼續留任,往往使得流言四起,公司亦無法團結。經緯智庫暨保聖那顧問公司總經理許書揚建議,不妨將最關鍵的反對派主管調任董事長特助,為接班人搬開石頭。

一方面轉移他的直接主管,到當年共同創業的董事長之下,可減少摩擦;另一方面,「這個職位可大可小,」許書揚解釋,「可以是一個等同副總的職銜,也可以只是助理的性質。」可以視為高升,或是明升暗降,端看此人原有的能力,並依此賦予他高低不同等級的新任務。

政大企管系教授管康彥表示,最積極的做法,就是將現任執行長對部屬的培養訓練,當作他的績效指標之一。當一位執行長能培養出新人才,足以換掉他自己時,應該得到最大的獎勵報酬。這樣人才有自然輪替的機制,才可能「青出於藍而勝於藍」。

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