當企業想透過降低成本來維持住營運,在人力成本這關如果只是裁員、縮編,往往會搞得方寸大亂、提早陣亡。但日本嬰兒用品連鎖店西松屋,卻有效以「一個店長管理五家店」的策略安然度過成本暴漲的危機,究竟是如何辦到的?

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在少子化、人手不足雙重壓力下,西松屋仍創下連續二十二年成長紀錄。旗下逾九百家分店,面對人事成本暴漲,再加上少子化客源驟減的雙重壓力,淨利依舊較前一年成長三四.八%。

其中最極致的降低成本之道,就是連店長都共用。例如,在西松屋工作的店長名倉拓郎,其實掌管了跨越埼玉縣、千葉縣等的五家分店。每一家分店,開車的距離約半小時以內。看起來像是沉重的血汗工作,名倉卻不帶一絲焦慮。

原來,和一般零售業不同,西松屋的店長不須負責採購工作。各分店要進什麼貨、多少數量,全部依照銷售數據,由總部統一處理。商品陳列、收銀台、打掃等,則全部交給各分店的計時人員。

西松屋的店長,主要有兩大業務,一是分派總部交辦的營運項目,二是監督工作是否確實執行。除了掌控分店整體的狀況,店長的主要工作,是製作員工的「工作清單」,以定期確認員工是否確實完成交辦的任務,並向總部報告。

員工每天上班的第一件事,就是列印店長分配的工作清單。以十五分鐘為單位,清楚寫著每位員工的工作內容。例如,「上午十點到下午一點十五分,負責收銀台。沒有客人結帳的時候,就在收銀台內,從今天新進貨的鞋子取出填充物。」所有工作的細節,都在一張工作清單上一目瞭然。

從賣場陳列到商品種類,即使是西松屋的不同分店,架構卻幾乎一模一樣。由於店長不能以自己的想法來更動賣場的樣貌,也無法自主決定主力銷售產品,所以就不必為分店營收背負過多的責任。

因此企業想要降低人事成本,就必須重新思考每一個角色和任務的工作內容和進行方式,重新拆解,重新分配,打破慣性或舊有制度,才能找出突破現狀的機會。

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