當發現你的公司或產業因應數位科技的改變開始出現一大群「不付費」的用戶時,該怎麼辦?軟體廠商奧多比(Adobe)敢得罪九成用戶拼出高品質訂閱制,過程中有哪些阻礙?需要具備什麼樣的能耐與決心?

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知名軟體廠商奧多比(Adobe)的轉型,是從盜版危機開始。過去十年,奧多比跟微軟等其他大廠一樣,面臨了免費軟體崛起,和用戶越來越不願意付費購買套裝軟體的壓力。

原本,奧多比每套軟體售價約新台幣三萬元起跳。按理來說,用戶每過一年半到兩年,就得付費購買新版本,但事實上,現有的軟體功能常讓消費者覺得夠用就好,而不肯付費升級,一用,就是四年以上。眼見原本的營運模式越來越行不通。二○一三年五月,該公司竟大膽拍板定案:全面轉換成訂閱制度。

新的訂閱制度邏輯是:讓消費者逐月或是逐年繳交訂閱費用,每月費用在新台幣三百二十元到一千六百元不等,以換得軟體使用權。

這在當時是極大震撼。根據科技媒體《CNET》二○一三年的線上調查,只有八%的奧多比套裝軟體用戶願意轉成訂閱制。網路上共有五萬人參與連署,要奧多比不要轉換成訂閱制,連署發起人史考夫史東(Derek Schoffstall)說:「奧多比此舉,讓本來就很貴的產品,長期來看變得更貴,這是在剝削小公司、自由工作者和一般用戶。」

大家要求,奧多比應該讓新舊模式並行,給大家過渡期,而不是這麼果決的轉換到新模式。但奧多比執行長納拉言(Shantanu Narayen)卻不肯,他說,「試圖在舊模式和新模式之間取得平衡,只會限縮我們發展新模式的空間。」

奧多比財務長加勒特(Garrett)將這種果決心態稱之為「燒船」(burn the boats),典故取自於征服者威廉率羅馬大軍渡海遠征英國,他上岸後就一把火燒掉船,形同告知所有船員,一旦你戰敗,將無路可退。

「我們覺得訂閱制,比之前那種看不到盡頭的(銷售)模式好,所以我們決定把船燒掉。」奧多比其實意在透過這個訂閱新制度,做出取捨,找出真正的核心客戶。

史丹佛大學講師布蘭克(Steve Blank)指出,奧多比想得清楚,這個新的商業模式會排除掉獲利空間較低(low margin)的消費者,但可以優化長期的營收和獲利。奧多比得罪了散戶,專注於企業端的專業用戶,這些企業用戶透過訂閱制,每月可獲得更多、更新的功能和更全面且即時的客服支援,這些用戶相對不在意價格調整,還會覺得奧多比新增的功能越來越多,軟體變得更好用。

奧多比轉換成訂閱制度後,跟消費者打交道的頻率,也從一年半到兩年一次,變成每月一次,「轉換成訂閱制後,帶給我們的一大好處是,我們可以跟顧客建立直接的關係,顧客現在可以給我們即時回饋,我們可以了解是誰在用奧多比,及他們想要怎麼跟我們交易。」納拉言接受《CNET》專訪時表示。

但奧多比也必須為此果決改變,付出代價。因應新的商業模式,奧多比的組織掀起大變革。改成訂閱制後,形同每個月客戶都會經歷一次心理決策:是否要埋單奧多比的產品,我對這個商品是否真的夠滿意?這讓奧多比的產品開發部門必須不斷進步,速度比過去提升六倍,以滿足客戶需求。

市場研究公司IDC資深市場分析師蔡宜秀指出,像奧多比這樣把主控權交回終端使用者手上有好有壞,好處是有利於廠商經營客戶關係,壞處是必須增加產品開發和客戶服務的成本,但如果做得好,顧客會更離不開奧多比。

從一次收大錢,到逐月建立關係收費,改革過程中,奧多比在二○一二年到二○一四兩年間,其淨利大減六七.七%,直到一五年才恢復到一二年七成的水準,因每季訂閱戶數成長,呈現正向循環,股價因此創新高,而砍掉重練的結果證明,每名用戶的含金量還因此提高。

一六年第一季,奧多比的每用戶平均收入(ARPU)是三年前的三倍,短短三年,奧多比已有七百萬名訂閱用戶,相比過去二十餘年累積的一千二百八十萬名用戶,訂閱用戶成長速度驚人,呈現了正向循環。

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