只有五十名員工的荷蘭半導體設備商艾司摩爾(ASML)打破「凡事靠自己」的思維,將85%業務外包出去,成為全球最強半導體供應商。不過,留下強項、其餘外包,並不只是把事情丟出去這麼簡單,企業的角色就像球隊隊長,要讓「球員」供應商效命,背後則有一套嚴謹的管理手法...

二〇一六年六月,艾司摩爾(ASML),百分之百收購了當時台灣科技股股后漢微科,引發外界熱議。這位買家來自荷蘭。荷蘭半導體聚落不如美國、台灣完整,卻養出了它。它是全球最會賺錢的半導體設備商,它走到哪,全球半導體產業的進程,就到哪。

它既不是第一,也不是唯一,為何能擊敗所有對手,如今獨占八成市場,而且還讓原是宿敵的三大客戶:英特爾、台積電、三星電子,搶著投資它,創下科技產業罕見案例。

執行長溫彼得(Peter Wennink)直言,正因為草創時期一無所有,所有人只能專心想一件事:該如何運用外部力量,快速成長?

艾司摩爾起初是先聚焦,只做自己最專長的技術,然後其他部分都外包。相較於對手尼康與佳能一條龍式的生產,一台要價數十億的微影設備,它約八五%的零組件外包生產。

艾司摩爾有超過六百家供應商,遍布歐美亞洲,橫跨材料、光學、機械各產業,按照摩爾定律,半導體製程每十八個月演進一代,為了跟上速度,它跑遍世界各地,找最頂尖的供應商合作,不用受限於組織內部壓力,更能放手一搏。

和光學鏡頭廠蔡司(Carl Zeiss)將近二十年的合作,便是一例。一九九九年,艾司摩爾為了提升影像清晰度找上蔡司合作,尚未正式量產的EUV微影設備,蔡司得想辦法克服物理限制,把誤差範圍控制在奈米的千分之一,成為艾司摩爾最倚重的供應商。

由於半導體容易受景氣波動,為了控制風險,在新一代設備生產出來前的一年到一年半,艾司摩爾就必須把零組件外包出去,提早調度供應鏈。要成為艾司摩爾認可的供應商,往往得經過三、五年考驗,在設備量產前,就得一起開發產品。

艾司摩爾相信,自己的腦袋,比不上眾人合作的腦袋。「我們相信外頭一定有人可以做得更好……,所以我們和大學、研究機構、供應商合作,當有人問我,艾司摩爾是一家什麼樣的公司,我會說它是一個整合性的知識網絡。」溫彼得說。要能跟他人合作,反而更須了解每個細節,才能辨識出每個合作夥伴提供的產品好壞,做出最漂亮的組合。

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