在一個平均離職率高達三成,發薪日隔天老闆便得擔心員工不來上班的開發中國家,一個32歲的台灣年輕人,如何讓旗下30多名員工幾乎零流動?

今年三十五歲的曹維倫,若脫下西裝與手上的名錶,走在大學校園裡一點也不突兀,很難想像,他是逾150年歷史的瑞士龍頭企業大昌華嘉(DKSH)台灣科技事業部總經理。

2016年調任回台灣前,曹維倫在東南亞歷練了五年,掌管大昌華嘉泰國、寮國、緬甸、柬埔寨四國的科技事業單位。

對大眾而言相對陌生的大昌華嘉,是一間「市場拓展服務商」(Market expansion service),替客戶將產品從歐美賣至亞洲,提供的服務從金流、物流、行銷、售後服務到市場調查等等,在商業活動價值鏈中除了研發與製造,幾乎你想得到的,他們都做。在瑞士,是市值超過1千6百億新台幣的上市公司。

在這樣一間「賣腦袋」提供服務的企業,人才,是最重要的資產。但偏偏過去五年,曹維倫所派駐的區域,都是經濟飛速發展的新興市場,員工流動率高,以緬甸為例,因薪資波動起伏大,加上勞工未建立起職涯觀念,離職,對緬甸的受薪階級而言,是家常便飯。

「有人可能跟同事吵架,隔天就離職,不來上班了,」一位在緬甸從事電子業的台籍幹部表示。而今年三月在緬甸採訪時,更有半數以上的台商向我們吐苦水,認為緬籍員工在工作上較無企圖心。

在這樣的國度,曹維倫管理緬甸辦公室的兩年間,不僅員工從10人增加至30多人,更創下幾近於零的離職率。

他凝聚緬籍員工向心力的秘訣,是喚起緬甸人心中的榮譽感。

軍政府鎖國超過半世紀,讓緬甸成了亞洲經濟發展倒數的國家,但在1930年代,緬甸最大城仰光,被稱為「東方花園城市」,曾超越紐約成為全球最大移民港,甚至是新加坡獨立建國後的發展參考指標,早在二十世紀初期,更有許多國際指標企業,如渣打銀行,已進駐緬甸。

篤信佛教,看來知足、無所求的緬甸人,多數人心中其實都藏有一份自豪、甚至自傲的底氣,相信自己的國家,有一天能再度回到世界舞台的鎂光燈下。

曹維倫從員工的交談中,發現藏在緬甸人心底的傲骨,「他們常常講,講以前有多好,談翁山蘇姬跟國父的故事,有些人甚至會流淚,你感覺他們對過去的輝煌是很有感覺的。」

比起拆解員工的工作流程、訂定SOP(標準化作業流程)等台商常用的管理手法,他更常緊扣榮譽感,用言語激勵員工,「我會說,你知道嗎?我們大昌華嘉在全球這麼多國家(有據點),緬甸怎麼可能做不好呢?像這種訊息,他們會非常有向心力。」

用榮譽感凝聚向心力以外,曹維倫更嘗試透過雙向的討論、互動,培養他們的自主性。

他舉例,過去在泰國帶領團隊時,比起單向的下指令,他更偏好跟員工一起討論、腦力激盪創意,讓員工執行。

許多台商、外商去到東南亞,常會為當地員工貼上「被動」的標籤,但曹維倫認為多數的東南亞員工只是對新式、西化的管理陌生,經過磨合,其實能有讓人驚豔的表現。

「我們常常坐下來討論,腦力激盪、思考,後來員工遇到問題,有時候半夜11點多也打電話給我,說發生什麼事,我們一起慢慢解決。幾次之後,他們發現其實你真的有心要幫他們忙,就會開始貢獻一些自己的想法。」

東南亞員工被貼上「被動」、「難管理」標籤的背後,很可能只是缺乏管理者的真心相待。

「他們覺得我是非常認真要幫他們忙,協助他們發展……,他們以前都覺得老闆是講空話、高高在上,為自己的利益而作,不會關心下面的人。」曹維倫回憶緬甸員工給他的回饋。

不到30歲時便派駐東協,在四個國家歷練五年,旗下總員工數成長逾一倍,讓曹維倫不到35歲便調派回台灣,擔任跨國企業的台灣科技事業單位總經理。他用互信、正向的管理,成就當地員工,也成就了自己。