80年代初期,我在惠普擔任電腦部門銷售工程師。當時公司請了一個第三方顧問公司,針對銷售、軟體支持、硬體維修工程師做了一個「有效時間」(Productive Time)的調查。

所謂有效時間,就是有產值產生的時間,以銷售單位而言通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等等的時間。

例如:銷售人員拜訪客戶的時間,就是有效時間。軟體支持工程師在為客戶做軟體升級或是錯誤處理時,就是有效時間。硬體維修工程師在為客戶進行預防維護或是問題排除時,就是有效時間。

至於內部會議、查找資料、學習新產品、來去客戶端的交通時間、吃飯休息等等,都被歸類為沒有產出、沒有產值的「無效時間」(Unproductive Time)。

在外商跨國公司,並不鼓勵員工加班加點來達到更高的產出。

實施這樣一個調查的目的,是希望在正常上班時間之內,透過辦法和措施,減少無效時間,增加有效時間,提高有效益的產出。

參與調查分析的工程師們,每個人都帶一個特製的手錶,這個手錶在一個不是整數的特定時間段(例如每37分鐘),就會發出聲音提醒,這時工程師就要停下來,記錄當時正在做的事情。

參與的人數夠多,樣本數足夠大,一個月下來就有了相當真實的統計和分析,作為提升地面部隊(Field Force)生產力的參考。

我仍然記得,調查出來的結果,有效時間的百分比低於50%。由於是地面部隊,必須經常到客戶端去服務,因此來往客戶端的交通時間就佔了一大部分。其他的是內部會議、查找資料、處理郵件和文件、吃飯休息等等。

在時間規劃上,每一個地面部隊人員都要填寫下週行程表,預先計劃一週內每天外出的時間和目的地,以做好自己的時間規劃和做為公司聯絡的參考。

為了減少交通時間,公司鼓勵直接從家裡出發到第一個客戶端,接著用最短的路線到達第二個客戶端,最好一整天都是在公司外部拜訪客戶。並且,將公司內部會議和處理業務的時間集中在一天,就不必再往外跑。這樣一來就可以更有效的利用時間。

針對減少會議時間,也推出了一些辦法。例如減少大部門例行會議的次數和時間,改為主管和單一部門或單一個人來開會。避免為了主管的方便,而讓無關的人花時間參與和等待。

大部分的會議不外乎,「例行會議、教育會議、解決問題」的會議。應對的辦法,就是減少例行會議,增加即時而且短平快的解決問題會議,將教育併入例行會議。

這些措施確實排除了許多無效時間,而提高了「有效時間」的比重。但是這只解決了有效時間「量」的問題,「質」的方面要如何改善呢?如何在「有效時間」內提升工作品質與效率,就要用另外一種方法來解決了。

當我們要完成一件任務的時候,通常要做一連串的事情,每個人做許多動作,才能達到圓滿的結果。這些事情或動作,大致可以分成三類。

1)Must Do:完成任務的核心關鍵事情,是必須要做好的,否則結果肯定不會好。
2)Want to Do:對於任務的達成會起巨大作用,有如放大器一般,可以將效果放大,加速加快任務的完成。
3)Nice to Do:對於任務的完成會帶來「錦上添花」的效果,通常是一些準備的細節,或是後續的動作。

舉個例子,假設現在要邀請一個重要客戶到公司來參觀,簡報我司提供的整套解決方案,以贏得客戶的訂單。

由於這是和客戶面對面的接觸,因此屬於「有效時間」的範圍。客戶來訪,我方更有著主場優勢,在準備和接待方面,有更充裕的時間。

在這個案例裡面,屬於 Must Do 的事情就是:深入了解客戶的需求或痛點,準備好我方產品為主角的最佳解決方案和建議,並且呈現給客戶最好的財務分析和投資報酬率。

屬於 Want to Do 範圍裡的事情就是:準備設計精美的投影片,準備和練習簡報的技巧,預想客戶的問題並且準備好答案,Demo 的預演,測試電腦系統種投影設備等等。

屬於 Nice to Do 範圍的工作:預留客戶停車位,準備好歡迎海報或顯示屏,會議室裡安排座位卡和鮮花茶點,辦公環境的整潔和打掃,可能的話共進晚餐、安排餐廳、安排交通,如果還有需要的話,安排飯後第二攤等等。

如果可以理想化的分配時間的話,應該是Must 50/ Want 30/ Nice 20 的時間分配,才是提升工作質量的最好時間管理。

根據我過去多年的經驗,大部分企業員工的時間分配卻正好相反,Must 20/ Want 30/ Nice 50。

或許一半原因是容易的工作比較吸引人去做。另一半的原因可能是人性本來就是容易迴避問題,尤其是 Must 和 Want 都是既花時間、又傷腦筋的事情。

在這兒我又要提一下我常常說的一個現象:1、組織並不是一張圖,組織是活生生的有機體。當你不注意的時候,它就會自己偷偷的長大。2、組織對於任何的改變都會抗拒。3、不管你額外投入多少的人力,組織仍然會忙到每天加班。但是,對於最終的績效和產出又沒有明顯的增加。

為什麼組織會像個黑洞,再多的資源、再多的人力投入以後,仍然忙到每天加班,而績效和產出卻往往沒有明顯的增加?

答案和我上面說的三類事情有關。根據我多年的觀察思考,這個吸人力吸資源的黑洞來自員工的行為,「員工更喜歡選擇做 Nice to Do 的事。但是,公司的績效和產出,卻需要靠做好 Must 和 Want 的事」。

例如,我看到過太多的業務人員,經常抱怨業績目標太高達不到,時間有限工作太多忙不過來。但是每次有需要和客戶應酬吃飯的場合,必定不會缺席,而且積極安排第二攤。

每天搞到三更半夜才回家,第二天帶著黑眼圈來上班,如此周而復始。這些業務人員當然沒有時間來做 Must 和 Want 的事情,其工作績效和結果也就可想而知了。

做為一個公司的經營層主管,我經常要面對屬下部門主管,前來要求更多的資源、更多的人力,原因永遠是「忙不過來」。

讀過我上一篇「不拉馬的兵」的朋友,再讀這一篇「時間去哪兒了?」,我相信你也知道如何處理了。用「減法」!

1)在員工們的工作範圍內,找到那些「不拉馬的兵」,消滅他們。
2)做一個工作時間調查和分析,透過各種創新創意的辦法,減少「無效時間」的佔比。
3)找出各種大量佔用部門員工工作時間的 Nice to Do,教導員工少做、不做這些事情。提醒他們要把時間花在 Must 和 Want 上。

如果以上三點都能夠做到的話,我相信,在不影響工作和家庭的時間平衡下,在正常的上班工作時間裡,你會有足夠的資源和時間來完成任務,而且會有更好的工作績效和成果。

讓我們再仔細想想,「時間都去哪兒了?」

作者簡介:程天縱,1979~1997年服務於惠普,並於1992~1997年間擔任中國惠普總裁。1997~2007年擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。