關於個人擔當

那是明尼亞波利斯市區美好的一天, 我途經石底餐廳〈Rock Bottom〉,想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海,趕時間的我,很慶幸搶到了一張吧檯邊的凳子,坐下幾分鐘後,有位年輕人端了一整個托盤的髒碟子,匆匆往廚房方向走去,他用眼角餘光注意到我,於是停下來,回頭說道:「先生,有人招呼您了嗎?」「還沒有,」我說,「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲。」

「我替您拿來,先生。您想喝點什麼?」

「麻煩來杯健怡可口可樂。」

「對不起,我們只賣百事可樂,可以嗎?」

「啊,那就不用了,謝謝。」我面帶微笑說,「請給我一杯水加一片檸檬。」

「太好了,我馬上來。」他一溜煙就不見了。

過了一下子,他送來沙拉、麵包捲和水,我向他道謝,這次他又一溜煙不見了,留下我這位滿意的顧客享用著餐點。

突然間,在我的左側有陣騷動,一股「熱情的氣息」在背後鼓動著,然後一隻「服務的長手臂」越過我的右肩,送來一罐外表冰涼、內在沁心的——你猜是什麼——健怡可口可樂!

「哇!」我說,「謝謝你!」

「不客氣。」他微笑以對,立刻又趕到別處去忙了。

我的第一個念頭是:「把這傢伙挖過來!」不管多費事!他顯然不是平庸之輩。我愈是想到他做的那些額外的事,就愈想找他聊聊,於是當他注意到我的時候,我招手請他過來。

「抱歉,我以為你們不賣可口可樂?」我問。

「沒錯,先生,我們不賣。」

「那這是從哪兒來的?」

「街角雜貨店,先生。」我驚訝極了。

「誰付的錢?」我問。

「是我,才一塊錢而已。」

聽到這裡,讓我對他的專業產生深度思考,我原本想說的是「真酷!」,但實際上卻說:「少來了,你忙得不可開交,哪有時間去買呢?」面帶笑容的他,在我眼前似乎變得更高更大。「不是我買的,先生。我請我的經理去買的!」

我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎?我猜每個人都希望看著自己的「老闆」,說道:「幫我弄杯健怡可口可樂來吧!」多棒的畫面呀。但是更進一步想,他的所作所為,正是「個人擔當」

與「問題背後的問題」的最佳寫照。我們會在接下來的幾章中詳細探討QBQ,但此刻先來看看這位服務生的思考方式,以及他做的決策。

當時是中午尖峰時段;他已經忙不過來。但是,他注意到一位顧客好像必須招呼,於是決定盡力幫忙,即使這位客人並不在他的服務轄區內。我當然不曉得他當時在想些什麼,但許多人在面對類似狀況時想到的是:

「為什麼每件事都該我做?」
「到底是誰負責這區域?」
「要等到什麼時候,管理階層才會提供更多商品?」
「為什麼老是人手不足?」
「顧客要到什麼時候才學會讀菜單?」

類似的想法與感受是情有可原的, 尤其在沮喪時更是如此。然而,以上的問題全都不可取,不僅負面,又無助於改善現況。在本書其他篇章,將把這類問題歸為「錯誤問題」或「爛問題」,原因是提出這些問題既不正向,又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳,因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。

然而不幸地,這些問題往往最早進入人的念頭中,可悲的是,在遭逢沮喪或某種挑戰時,一般人往往先產生負面和防衛的反應,這時最先出現腦海的,會是「錯誤問題」。

往好處想,沮喪時刻也是立功的大好機會,而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。當腦中浮現「錯誤問題」,我們可以選擇接受「對呀!到底要等到什麼時候,才能獲得更多協助?」,或是選擇拒絕,並提出更好、更有擔當的問題,例如:「我該如何改變現狀?」

以及「我該如何盡自己的力量,來支持我的團隊或組織?」總而言之,QBQ的精髓是:

藉由提出更好的問題,當下做出更好的抉擇。

那位服務生正是如此。他沒有提出「錯問題」,因此沒有被眼前的狀況引導到負面去;相反地,他在當下便整理自己的思緒,做出更好的選擇、提出更好的問題。撇開用字遣詞不談,他的行為清楚地表現出那是有擔當的思維,例如:「我如何能幫上忙?」以及「我如何為你提供更好的服務?」而改變一切的,正是他的選擇。

離開餐廳之前,我給了他一筆「不算小」的小費,我和其他人一樣,把找來的25分錢放在吧檯上。〈騙你的啦,其實我放了幾塊錢的小費。他真的當之無愧。〉

幾個月後,我回到那家餐廳。當我問到「我最喜歡的服務生,雅各.米勒」〈我喜歡他的姓氏〉時,老闆娘說:「抱歉,先生,雅各已經不……」

我馬上想:「天哪!你們竟然留不住我的貼身服務員?你們留不住一位會注意顧客、心想『現在我能為你提供什麼服務?』的人?」我真不敢相信他們竟然放他離去。

但我什麼也沒對老闆娘說,只是打斷她的話:「天哪,你們留不住他嗎?」機靈的老闆娘答道:「喔,不是啦,先生,我們沒讓他走,而是讓他升任管理職位了。」

我的第一個念頭是:「管理職位?真是浪費人才!」〈如果你是管理者,想笑儘管笑吧。〉

其實,在了解雅各的思維方式後,我對他能如此快速朝向既定目標前進並不意外。這也正是個人擔當所造就的不同之處──到頭來每個人都是贏家:顧客、同事、組織、每個人。

至於雅各本人呢,撇開小費與升遷不談,我不由得想到在雅各做了更好的抉擇、提出更好的問題並做個有擔當的人之後,最大收穫其實是他對自己的觀感。

我只能改變我自己

我唯一能改變的是誰?我想你一定可以答對,就是「我自己」。我敢說你老早就懂得這道理。這麼根本,這麼簡單。再問你一個問題:既然你一直在讀這本書,你會想到誰?並在腦海中出現誰的影像?使你不禁感嘆:「我希望他們知道這番道理,因為他們很需要?!」這種事在我們的生活中經常發生。我們知道:「我只能改變我自己,」但是接著又會問:「你心裡想到誰?誰會需要QBQ?」我們通常會說:「是他們!」

最近,你曾試圖「調整」別人嗎?這確實是我們常犯的毛病,但某些人並不認為自己正在意圖改變他人。

一位非營利組織的董事在一次圓桌討論會對著四位成員說:「說真的,我不想改變我的助理,我真的不願意這麼做!我只是想,她應該為自己擬定更多長遠的目標。」這段話的意思是:「我希望她成為我想要的樣子。」

有些人知道自己正試著改變別人,只是不想承認罷了。

有一次,我和一位負責員工訓練的經理,正為了QBQ 的課程做最後安排,她問:「你想知道副總裁為什麼要安排這些課程嗎?」

「當然。」我提高注意力,不知道她接下來想說什麼。

「他想調整艾德。」

調整艾德?

她接著解釋說,艾德是一位不稱職的主管,但副總裁並沒有擔起責任, 也沒有開誠布公地處理眼前的狀況, 反而要整個團隊接受訓練。「調整艾德」這四個字在我腦海一再出現。

還有人把改變他人視為己任。我拜訪過一位年近三十的男士,他竟然說:「我相信『改變他人』是我的責任,因為我是管理者!」抱歉,管理者是無法改變人的。管理者可以輔導、諮商、教導,但是誰都無法改變他人。唯有當事人痛下決心,才可能從內心改變。

這是很難學會的一門功課。即使口口聲聲說自己「懂了」,但是距離了解「是的,我只能改變我自己!」、並誠實檢視自己的真實想法和行為,還相差甚遠。 我經常會問團隊:「你會為了改善組織效能而做出哪一樣改變?」

通常他們會列出一些「P」開頭的辭彙,比方說「產品」(Products)、 「促銷」(Promotions)、「政策」(Policies)、「處理」(Processes)、「程序」(Procedures)、「 定價」(Pricing), 以及「 人」(People)。更多人、更少人、不一樣的人,有人還回答「百事」(Pepsi)。(沒錯,是百事。)「要是休息室的自動販賣機從賣可口可樂變成百事可樂該多好!」

在被問到想改變什麼來改善現狀時,人們的腦袋裡充滿各式各樣的想法。請猜猜看,哪一個答案從來沒有人說過?「我!」「我會改變自己,讓組織經營得更有效能。」有人曾表示這問題太「詐」,但我並不苟同。

再讀一遍。我們的心根本不在那上面。我們的想法,幾乎都先專注在其他地方。用「什麼」或「該如何」的方式發問,並包含「我」字在內的問題,幫助我們把注意力帶回到自己身上。

如果我們全都試著型塑自己、而不是他人的想法與行動,那麼世界將更美好。重點是,QBQ 之所以有用,是因為它根據一項事實,那就是:「我只能改變我自己。」

書籍簡介

書名:QBQ!問題背後的問題
作者:約翰‧米勒(John G. Miller)
譯者:陳正芬
出版社:遠流
出版日期:2018/01/27

書籍簡介

QBQ公司的創辦人,位於科羅拉多的QBQ公司從事組織發展,以「協助組織,使個人擔當成為核心價值」為宗旨。

米勒畢業於康乃爾大學,自1986年開始積極參與訓練開發事業。現在與太太凱倫居於科羅拉多州的丹佛市。他們有七個孩子以及一群可愛的孫子們。相關著作為:《QBQ的5項修練》、《QBQ!就是要傑出!:47個讓組織脫穎而出的方法》等書。