執行長:「是,但公司不賺錢是事實,要共體時艱。」我回:「所以執行長的意思是如果業務單位賣掉的產品,應該犧牲其獎金來去支持其他單位在專案上的成本失控,去填補公司營業利益不足之處嗎?」

執行長:「難不成你有更好的辦法?我看的是整間公司,你只看業務單位。我有必要讓公司可以活下去,但你只需要顧好這些人可不可以發揮正常的工作效益,這兩者無法混為一談,你要是不能接受,那就離開業務主管一職,反正誰來接手都一樣。」

聽到這,心裡已經涼了一大半。從他的角度不無道理,但最差狀況就是業務也不願意繼續賣,選擇離開公司,而公司也失去能夠負責銷售的人員,產品沒有人能夠推動。

我分析現況給執行長聽:「沒有獎金或是獎金過低,業務勢必會動搖,甚至選擇離職。如果執行長認為人要離開就讓他離開,問題又會回到重新招募上,而再次招募業務人員,獎金制度一樣會被問到,無法提出像樣的獎金制度,招募業務的難度肯定不低,這會變成環環相扣的負面循環,怎麼做都不會對我們比較好。

執行長語帶保留的說:「你確定嗎?經營公司不是只有一套做法,帶團隊的制度也不是那麼死板。既然之前可以用緩兵之計,先跟他們談好過一陣子看狀況再給獎金制度,難道新招募的業務不能故技重施嗎?問題只在於你願不願意接受公司不賺錢的現況,只有先靠這招度過?」

聽了執行長的說詞之後,我默默的回到位置上。看著螢幕上的獎金制度規劃表,眼眶泛紅又挫折到不行,不知道我到底身在什麼處境,更不清楚為何執行長能將這些不甚合理的話,說得如此輕鬆。業務同仁們知道我開了個會議是為了獎金制度,看到我回到位置上,紛紛前來詢問是否有好消息。可我卻一句話也說不出來,只能苦笑著跟他們說還要再討論。

最後一次,我向執行長詢問獎金一事,執行長回我:「你要是那麼堅持,獎金從你薪水扣給他們,要是你如此在乎他們,那你就自己承擔這些責任。你不是很能跟公司共體時艱嗎?你不是很能說這些嗎?那就做給我看吧。」

那次會議之後,我想在這間公司的未來已到盡頭。雖然我無法為業務團隊爭取獎金,但對於業務團隊辛苦在外開發客戶一事,身為主管的我還是能盡點心力。於是,我用算人頭的方式,計入每一個開發過後有效的客戶名單,各自私下給了他們在這公司拿到的「第一筆獎金」。

此事之後,我與執行長在幾次會議之下彼此衝突不斷,間接的以個人職涯發展為由「被公司離職」了。業務單位則由執行長接手,由他親自說服業務獎金一事擱置的理由。

最後,公司產品沒能正常上線,業務雖已接續拿下客戶訂單,卻沒有拿到任何一筆獎金。幾個月後,公司結束營業,在不堪營收與支出無法平衡的狀態下,依舊走上結束營業一途。那段時間的爭吵,再回首一看,似乎顯得多餘,可又令人玩味,也許那段爭執的過程,一如公司走向這終途末路的前兆。

「公司要好,員工要先好;員工過不好,公司不會好。」