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主管一味瞎忙,世代如何傳承?

管理職的破壞與重建

關於人才管理制度,還有一項需要重新架構,那就是管理職人員職務的「破壞與重建」。如果他們無法擺脫極度忙碌的狀況,職場學習環境會繼續劣化,而且想培育下一個世代的傳承意識會更為薄弱。

不知從何時開始,管理職變得如此忙碌。以前他們的工作不外乎擬定計畫、對成員下達指令、回顧成果、準備下一個計畫,只要沒有問題,都不會介入成員的工作。換言之,主管就是下屬的精神支柱。在一個團隊裡,有組長、主任之類的準管理職人物,這些人負責對年輕員工進行業務支援及內省支援。

原因在於泡沫經濟崩盤,加上年輕世代的員工人數減少,年輕人之間無法互相鼓勵提升,導致主管的任務加重。而且組織扁平化加速,組長、主任等的準管理職消失,培育年輕員工的責任就落在主管們的身上。

瞭解自家公司脈絡歷史、值得信賴的一般職事務員工被派遣員工、簽約員工取代,管理職人員與年輕員工之間便出現了斷層。

此外,主管同時也要擔任成員經理人的職務,直接負責高難度的業務性工作,因而抽不出時間照顧年輕員工。公司方面也要求主管對於負責的事業進行改革及改善,還要留意一切運作是否符合企業法規,以及不能讓下屬超時工作等等,於是負責的業務就像堆雪人般,體積日益壯大。企業結構改革所轉嫁的副產物,就是讓中間管理職階的課長、部長業務負荷量加大。

想突破現況,必須卸除管理職人員所負責的過多業務,而且一定要破壞與重建。改革方針就是將一個人所負責的多項業務重編,大致區分為三大類,並將既有的管理職位解體,架構新的職位,讓組織能以全新方式運作。

管理職階所負責的業務大致可區分為兩大類。其一是該做哪些事的策略設計。

換言之,就是該如何面對眼前的課題、對於不久的未來有何計畫之類的整個組織策略擬定。其二則是該如何做的執行計畫,執行計畫可以再細分為兩個類型。

其中一項就是管理下屬。如何活用自己團隊成員的能力與知識、如何執行策略,讓成果呈現。將工作妥善分配給每個人,並予以支援、砥礪、檢驗成果,再將功勞回饋給當事人。透過這樣的循環作業,不斷會有成果出現,也能提升下屬的能力及技能。另一項則是成員經理人的工作,自己扛起因難度較高無法委託下屬完成的業務,並以成員經理人身分處理,因而才會有成員經理人這個名詞的誕生。

擔任成員經理人,別超過3年

成員經理人的職位似乎是從管理職階分配而來,我認為要廢止成員經理人所分配到的職務。成員經理人負責的業務會對團隊成員的業務支援、內省支援和精神支援有所阻礙。雖說如此,但也不可能突然就廢止、重新架構。因此,被升職為管理職階的人,先暫時以成員經理人身分處理業務,然後再斷然辭去成員經理人的身分,專心於管理職務上,我認為這樣按部就班進行會比較好。

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