在日常公司營運中,這種情況常常出現:新客戶或合作夥伴公司會在會議上突然提出一個看似瘋狂的想法,而被提議的公司裡每個人都不太能確定它是真的瘋狂、沒有成功的機會,或真的太過天才,而會議室裡的其他人只是太慢或卡在老舊方式中,以致於辨識不出來。

或是當一個年輕創業家或資淺員工,提出了非常新鮮創新的點子,然而因為決策圈花了整個職涯用現有的方式打造事業,他們無法瞭解或想像新的點子有多重要或多有潛在破壞力,在幾年內,就有可能完全取代掉現有企業和其服務。

當人家拿出一個點子時,我們如何辨識出是不是一個真正能改變產業的點子呢?

我們如何確保在決策過程中,我們不會太老、太慢或太高高在上,不再能夠想像更有破壞力、更有效率,能夠徹底幫助或破壞我們現有商業模式的點子?

最近有類似情況的商業案例之一是Netflix和百視達。

現在的年輕人可能仍然對百視達有一些模糊的記憶。他們在1985年時起步,10年間快速崛起成為全球第一的電影出租公司,全球有接近3000個店面,市值超過80億美元。

2010年,因為無法跟上快速改變的電影數位出租和下載趨勢,它申請了破產,而對多數的人來說,百視達現在只是一個遙遠記憶,曾經有過這樣一間非常有名的公司。

但現在幾乎所有的年輕人都知道或用過Netflix。很難想像曾經有段時間,Netflix相較於業界巨人百視達而言僅是一個微不足道的小傢伙,一度提出想用5000萬美元的價格把自己賣給百視達。

Netflix於1997年推出,當時Blockbuster是產業王者。在3年緩慢成長,試著在沒有零售店面和較少金錢和資源情況下跟百視達競爭市佔率後,Netflix意識到在許多方面來說,與其跟他們最大競爭對手對打,不如跟他們一起合作,這樣他們新的用寄送方式提供影帶出租的商業模式會擴散更快速,他們日子也會比較輕鬆。

2000年,Netflix的創辦人暨執行長跟百視達的執行長提了一個合併的主意:

只要5000萬美元,百視達就可以擁有Netflix,作為回報,Netflix的團隊會幫助百視達的線上業務,這部分百視達團隊幾乎沒什麼經驗。結果呢?

簡而言之,飛到百視達總部跟一群資深管理層提案的Netflix團隊在會議室裡面被嘲笑。他們太小了,從業內最大的業者眼中來看,Netflix看起來依然像是一個小小的利基角色而已。他們認為,電影出租的未來依然在零售商店,而非線上。

百視達在早期大大低估他們未來的競爭對手,基本上在前幾年是完全忽視他們,而後來這對Netflix來說實在太有利了。

到了2004年,當Netflix比百視達成長還快速時,百視達也發表了非常類似的線上影片出租服務。但到那時,內容太少,也太晚了。2010年他們申請破產時,他們僅值2400萬美元,不過就在10年間,市值從超過80億美元縮水至此。

Netflix從那時起開始成為影片出租的新王者,在幾年內快速演進,移動到線上出租,甚至開始自製內容,打造了紙牌屋這部影集,現在常跟好萊塢大片商競標播映版權,或乾脆自製最受追捧的電影。

今天看來,以一個能夠徹底改變一家公司命運的合作機會來說,5000萬美金幾乎不值一提。如果當時交易成交,或許百視達依然存活,依然是龍頭,而Netflix僅會是一個分割的商業部門而已。

在很多方面來說,這個著名的商業案例再次體現了Intel創辦人暨傳奇執行長Andy Groove曾經說過的一句著名的話:「唯偏執狂得生存。」

通常,當我們現有的商業模式已經在過去20年間帶領我們成功,或是當同樣的產品和服務在整個職涯中都沒有改變過時,我們很容易陷入困境或自滿,很難看到截然不同的思考方式。

不幸的是,非常成功的舊業務模式、產業慣例或傳統的思維方式,也就是之後會直接造成自身停滯、無法理解或接受變化,隨後突然被淘汰出局了的原因。過早成功實際上可能會是稍後突然死亡的最大原因之一。

對於大多數企業來說,當面臨到重要、會改變業界的決策時,我們是否認為自己是Netflix,但實際上卻像是百視達那樣做事呢?