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問題範例 2:我的公司招不到數位創新人才,內部試過培養,但結果不盡人意。請介紹一些好手。

問題範例 3:各種數位工具選擇時,嘗試了一些也沒能產生明顯結果。我要怎麼給新創部門績效衡量指標?

這些問題,以筆者角度來看,問的都較短視,雖然提問者並不自覺,且這些問題肯定反映了更甚深層的問題需要全面檢視。

以筆者觀察,大部分公司面向數位新經濟時,努力的方向都是在做產品或行銷的「數位流程改善型」單點專案,也就是在局部的系統加入一些數位元素,進行有限的改善。通常這樣的專案為期較短,從數月到一年,且大部份集中在獲客類的數位行銷專案,或是增加銷售管道的電子商務專案。

改善型專案做久了,公司會發現,雖然有點效果,但不巨幅成長,甚至很快停滯。隨著時間過去,還是會被「全面擁抱數位經濟」且轉型成功的競爭者擊潰。傳統大賣場 vs. PCHOME vs. 蝦皮 vs. 阿里巴巴新零售 或是 Amazon+Wholefood 這樣的比較,越後者越是全面擁抱數位經濟,執行速度也更快。這樣的決心,也終將獲得長期的勝利。

「數位轉型」必須Top Down,由CEO領軍,且可從增加「數位董事」做起

而要做到「全面擁抱數位經濟」的成功數位轉型,應該是一個重新創業的心態與過程,這樣的轉型並非是個短期IT專案,因為牽連全公司各功能面向,通常得歷時數年。

組織從上到下,從內到外都得重新檢視每個環節,在數位環境下需要進行的修正與因應,例如:提出公司數位策略、仔細重現顧客與產品數位互動與購買歷程、看看已存與最新的數位科技能怎麼用來改善現有流程,降低成本或產生新的價值等。

要做到這樣,必然涉及公司資源重新分配,也必然排擠其他專案,甚至改變組織分工,因而CTO或技術經理並非最佳數位轉型領導人選。正確的人選是CEO,因為引導方向願景與資源配置是其主要工作。

因此,一個成功的數位轉型必須Top Down,必須由CEO領軍才有機會成功。

既然必須由CEO領軍數位轉型,他/她就必須看得懂,訂得出策略,若有數位IQ落差,一個有效的方法就是引進「數位董事」 — 熟稔數位浪潮,有實際數位經濟經驗的董事 — :一方面可補足數位IQ落差,讓公司「年輕化」,另一方面可透過董事會的高度,有效引導管理層找出有效的數位策略,調整資源,並快速迭代執行。

有很多公司,在面對數位轉型議題時,採用的是雇用數位IQ高的中高階管理層。但若不是任職CEO,且有懂數位經濟的董事會支持,拉不動資源,數位轉型的效果也就有限。這是很可惜的。

擁抱數位經濟,組織應具備的數位經濟常識

第四次產業革命狹帶著數位浪潮席捲而來,在這個數位經濟領頭的時代,從董事會,CEO乃至公司全體,都應做足準備。下面列出幾個要擁抱數位新經濟,組織或個人應具備的「數位經濟常識」:

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