1998年底,我收到接任Canon電子社長一職的通知。當時,御手洗富士夫社長(現為董事長兼社長)突然找我過去,主動表示:「你還是去一趟秩父吧。」

我聽了著實驚訝。因為當時的我,已經有就任另一家影印機相關業務子公司社長的心理準備了,這樣的人事安排,可說是完全在我預料之外。

在1999年3月底,我下定決心前往秩父任職。

到了當地,我再度感到驚訝。雖然知道業績不佳,但實際狀況卻比想像中還要糟糕。能稱得上獲利的,只有Canon總公司委託的印表機業務,而且這項業務也預計轉移到國內其他工廠跟中國。

當時的Canon電子,營業利潤率(營業利潤/營業收入×100%)大概只有1%。在帳面上雖然維持盈餘,但實際上已向銀行貸款約兩百億日圓(約新台幣60億元),還有市值70億日圓的滯銷商品堆積在中央倉庫。

那些都只是「顯性虧損」,還有許多乍看可列入資產,實質上卻完全無法產生獲利的不必要設備等,則是「隱性虧損」。當時,Canon電子在群馬縣的赤城工廠剛宣布竣工,但依照當時的狀況,這樣下去公司規模只會逐漸萎縮,甚至面臨倒閉的危機。

前輩託付給我的,竟是如此被實質虧損拖累,充滿許多問題的公司。

問題企業的三大特徵

從我在Canon的工作經驗中,發現業績不佳的問題企業或組織,都有以下三個共通特徵:

①高層人員(領導階級)行事態度不夠積極。
②員工較消極被動,大多選擇等候上級指示。
③營業費用的比率,大約占營業收入的20%~30%。

要成功重建企業或部門,最重要的是全體員工都具備「再這樣下去公司會完蛋」的強烈危機感。這能讓全體員工團結一心,成為齊心重建企業的契機與動力。如果欠缺此一要素,就算獨自建構再優秀的戰略,也很難做出成果。

既然造成虧損的是人,達成獲利的也會是人。業績不佳,簡單來說,就是工作上並未採取能夠獲利的標準。

但說來簡單,要真正達成卻相當困難。因為越容易出問題的企業或部門,通常越難掌握實際狀況,而且缺乏危機感,從高層到基層員工都有容易怠惰的傾向。

這類人尤其無法接受改變,一旦提到保衛自己的權益,就會發揮驚人的執著,但對於重建必須付出的努力卻有所抵抗,希望麻煩能免則免。

問題越多的公司,高層人員及幹部可能越多這類型的人。歷史久遠的老公司更是如此,絕對不乏這類行事狡詐的老狐狸。

我當時就任的 Canon 電子,就相當接近這種狀態。

在這種狀況下,要每一位員工都把公司虧損當成與自己有關的切身之痛,說到底是不可能的任務。畢竟他們對公司營運狀況的危機意識極為稀薄,自然不會採取積極的行動。

「近年來景氣差,沒辦法。」
「反正母公司是 Canon,不可能會倒的啦。」

諸如此類,員工過度天真的想法,在言談之間表露無遺。

在這種氛圍下,要提升員工的工作效率,可說是天方夜譚;就連公司好不容易賺來的獲利,也將被這些事不關己的米蟲啃噬殆盡。

根據美國的企業調查統計,營業利潤率超過20%的企業,營業費用約占營業收入比率的7%~8%,但在營業利潤率只有1%左右的企業,營業費用所占比率大多會高達營業收入的20%~30%。

越有問題的公司,營業費用數字越驚人。這也表示,有獲利被埋藏在不為人知的檯面下。

這正是當時 Canon 電子的最真實狀況。

想重建為能獲利的企業,就要達到與上述三種特徵相反的條件,簡言之,就是將首要目標集中在「讓消極的員工變積極」,以及「減少企業營業費用支出」這兩件事上。

獲利有限的問題企業,營業收入中有20%~30%必須用於負擔營業費用;但只要換個角度想,這也可能是企業中埋藏已久的獲利來源。員工只要察覺這一點,在工作上避免不必要的浪費,這些支出就可以完全轉換為公司的獲利。

「獲利」優先於「營收」

那麼,該如何讓員工自發性減少開銷及浪費,找出企業中的潛在獲利呢?正如現代管理學之父彼得.杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)提出的名言:

「確立一個明確而具體的目標,讓此目標成為企業所有成員的共同目標。」這是改變員工意識及工作方式的基本理論。

因此,我遵循這項原則,向 Canon 電子全體員工傳達以下具體目標:

【確立企業的明確目標】
成為世界頂尖的高獲利企業

【為實現目標的具體做法】
①在10年內,讓企業的營業利潤率成長為15%
②為此,所有開銷都必須減半,這將是全體員工必須共同面對的改革目標,也是理論與重要的根據。

世界頂尖的高獲利企業,大多是營業利潤率達15%~20%的企業。為什麼我會將目標設定為「高獲利企業」?因為我從在Canon工作的經驗中學到,從企業內部挖掘既有獲利,會比推展營業收入來得容易許多。

只要減少開銷,企業獲利就會增加、成為能賺錢的企業,職場中自然也會產生緊張意識。

自發性的思考及行動,能促使員工減少浪費的行為,也才會對工作產生緊張感。企業若想開發新產品,也應靜待這個時機。

相反地,怠惰成性的問題企業,即便想創造出能讓企業起死回生的新產品,也很難做出熱賣商品,一旦失敗,便會使企業陷入萬劫不復的深淵。

這正是我不選擇優先提升營業收入,而選擇以減少開銷成為高獲利企業為目標的原因。就像減少多餘的脂肪與贅肉、降低體脂率,一步一腳印地增加獲利,才能轉變為肌肉結實、適合經營的企業體質。

表明「達成目標的好處」

然而,即使擺明強調目標,員工可能還是會覺得:
「這麼拚命對我們有什麼好處?」
「我為什麼非得這麼節省?」

於是,我在新官上任後,立刻對 Canon 電子的全體員工實施問卷調查,主題是:
「你希望為什麼樣的企業工作?」

絕大多數的回答,都會提到:
「重視員工的企業。」
「能工作到退休的企業。」

由此可知,許多員工都希望企業能穩健經營,讓自己一路做到退休。

在這一點上,就該明示「我們將以什麼為目標,為了什麼而努力」。

以Canon電子為例,我公開表示達成目標後,企業的具體狀況,並將履行與員工之間的約定,也就是「如果能將所有開銷減半,成為高獲利企業,公司也會非常重視每位員工,讓各位工作到退休年齡65歲」。

有些企業訂定的目標,像是在畫大餅,或即使達到目標,也不會回饋給員工,只顧著把下一年的目標訂得更高。我認為,這樣就算一、兩年間能夠達到效果,也不利於企業長期成長發展。 企業主動表態重視員工的生計需求,並設定合理的目標,才能夠提升員工對工作的動力,進一步培養員工積極的工作態度。

書籍簡介_逆轉勝就靠洞察力

書名:逆轉勝就靠洞察力:找出簡單美好的本質,化解獲利、能力、用人、趨勢難題
作者:酒卷久
譯者:林佑純
出版社:商業周刊
出版日期:2018/01/04

本書特色

日本軟銀集團總裁孫正義:領導者必讀的教科書!

酒卷久接下Canon電子社長時,公司正面臨1%低利潤、200億日圓負債、70億日圓產品滯銷的虧損危機,但他僅花6年便將公司改頭換面,成為營業利潤高達10%的高獲利企業。

本書帶你進入酒卷久社長深刻的職場歷練,看他從企業4大方向著手、從工作實務中練就一眼看穿企業問題的好眼力,以及活化企業組織的領導術:

1. 找出無法獲利的因素
扭轉由上而下的懶散心態,就能從內部挖掘利潤。(見第一章)

2. 看透「人」的本質
對部屬要放手,但不能過度信任,觀察是基本。(見第二章)

3. 認清強項、弱項
缺乏自知將導致悲劇,弱項交給優秀者補足就好。(見第三章)

4. 抓住時局的變化
人不能預知未來,趨勢卻有方法可以預測。(見第四章)

作者從基層出身,深察職場眉角、簡單好學。作者對人性的深刻洞察與實務做法,對管理者具激勵效果,能快速提升有氣魄的領導力。

作者簡介

1940年生於栃木縣。1967年進入Canon股份有限公司,從事VTR基礎研究、影印機、文字處理機的開發工作,以及綜合企畫等。1996年任職常務董事兼生產部部長。

1999年起,就任Canon電子社長,徹底重整經營環境,6年內使企業成長為營業利潤超過10%的高獲利企業,備受矚目。

著作有《佳能式單元生產系統:帶動經營創新的意識變革管理》(中衛出版)。

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