「變革」是台灣這五年來的關鍵字。不管是學界邀請變革創新大師演講、業界線上線下的市場變動、世代的交接及管理等,大家都在談改變、談創新。但是根據IBM的經理人變革管理的報告,卻悲觀地指出,真正做到創新改變的「變革經理人」,不到20%。

為什麼變革難以達成?

參與面談的300多位專業經理人一致提到,「來自高層的支持」是變革成功的關鍵因素。最近,因為培訓課程和輔導專案的進行,我親眼看到變革的上下拉扯,內部部門拉扯,身為客觀的第三方,我實在看得心驚,也覺得難受。

蘇珊承接父親的事業。

在美國念完大學、研究所之後,曾經在美國麥當勞工作,也曾經在歐巴馬競選團隊上班。在紐約華爾街歷練了3年後,在父親的期待下,總算回台灣了。

蘇珊的父親在南台灣開了五金行連鎖店,銷售的商品除了一般的五金雜貨之外,最特別的就是,他們自己還做五金零件的設計、製造和開發。因為有自製及研發能力,因此不僅提供民眾的居家修繕,也同時針對營建工程客戶,有客製化能力。他們公司內有一組人員,就是負責接歐美訂單的。

一個受歐美教育的女人,要撐起五金事業的一片天,我必須說,真的不容易。除了這個產業別和蘇珊之前的工作背景完全無關之外,由於很多機械零件製作、廠區開模、倉庫出貨,這樣的工作環境實在跟她之前在美國截然不同,她接手,也已經3年多。我真的佩服。

蘇珊邀請我到高雄幫她底下的主管上管理課。

「敏敏老師,從最基本的教起,妳就假設這群人什麼都不懂,從頭教!」蘇珊說。

「我底下這幾個經理,連跟我報告,說個重點,都不會。我真的不了解,簡報不就是表現一個人能力最重要的方法,為什麼你們台灣人的簡報技巧,都這麼差?」蘇珊很自然地使用英文在跟我交談。然後…把自己想成美國人......

「其中最嚴重的就是那幾個老的,那些品管經理和廠長...」她越講越激動,「為什麼就是不能想想,可不可以改變以前舊習慣,用一用新方法。我已經跟他們講要怎麼做,光是我講完,要他們複述一遍我所說的,他們話都說不好。」

「不是說,這世界上唯一不變的事情,就是改變嗎?我既然動不了廠的人,那我總可以召募比較年輕有幹勁的業務team吧!」蘇珊在課前跟我說這段話。

我走進教室。立刻感覺現場25位經理人,明顯分為兩大塊。

右手邊的學員,看起來實在年輕,年紀約莫30歲上下,略顯稚嫩,上課老是遲到,也不太發言。小組討論時,眼神雖然會專注地看著同事,但是意見的交流很少。一下課,立刻就回到座位工作,蘇珊也會把他們抓來問事情。

這是業務部。

左手邊的學員,看起來年紀都超過35歲,有的應該已經將近半百。上課前30分鐘,就陸續有人坐在位子上,說話爽朗,眼神熱情。上課的時候熱烈討論,會舉手問講師問題,但是說話沒有重點,思想跳躍,少有系統邏輯。一下課,會立刻到外面上洗手間、倒咖啡、同學彼此聊天。他們口中的老闆是老董事長,老董事長根本不管他們,上課歸上課,工作歸工作,他們想做什麼,老董事長絕對尊重。

這是零售和工廠部門。

兩個大部門,作業步驟本就完全不同,也完全分屬兩個不同的老闆,因此,特色鮮明。

喝慣洋墨水的總經理蘇珊,跟董事長老爸,把一家公司拆成兩塊;但這兩個高層,完全沒有意識到自己的管理風格迥異。這一切,等於把公司切成兩個世界,這兩個世界似乎很少溝通,彼此也看不太順眼。

蘇珊個性急,美式作風,罵人用英文,講話很直接。超級強勢管理,一年之內換過三批屬下。這些留下來的年輕管理者,年資都不到兩年,但已經歷練過蘇珊的風格,習慣聽老闆指令。

老董事長,高雄美濃人,說話用台語,講話喜歡引經據典。老好人作風,底下的員工都是待15年以上,有些員工是在建教合作時,從學生時代就幫老董事長工作到現在。這些老團隊,和董事長默契很好,也都彼此有信任,工作習慣都已經養成,外人很難介入和改變。

但是蘇珊明年要整個接手,老董事長要正式退休了。這事,讓所有人都很焦慮。

蘇珊想改變現狀,她覺得公司業務沒有成長的主因,在於主管沒有 「當責」,沒有做到「跨部門溝通」。

唉...她搞錯方向了。

套句老話,用食指指責別人的不是,卻總忘記其他4根手指指向自己。蘇珊的管理風格和父親差異如此大,她自己不知道嗎?

當然知道!妳以為她在美國工作混假的。

問題就在,知道又怎樣?習慣難改,講白話一點就是「我就是這樣呀!我很難改,我就是這樣的人呀」

綜合前述IBM的變革報告,以及自己多年來輔導企業的經驗,要讓改革成功,建議進行以下4種「鑽石拋光法」:

1、單一指揮系統

高層管理者必須有一位總經理,他/她必須肩負這個變革專案的執行。以此進行變革訊息的傳遞、指揮的貫穿,並且有效地分配資源,處理部門或員工的紛爭。

如果內部產生單一指揮系統有困難,萬不得已,再請外部顧問公司介入。

2、遍地開花的溝通

和員工的溝通,是一項變革是否能夠見效,最重要關鍵。在進行變革組織文化溝通時,請留意幾件事情:

●溝通要全面,最好能夠和每位員工面對面溝通
●溝通要簡單,請設計一句話,讓員工可以朗朗上口
●溝通要持續,請不斷溝通,到哪裡都講這件事,你要講到,才一開口,員工就知道你要講什麼的,到這樣煩人的程度,才算溝通完全。

記住,不可以假設「大家都已經知道」!

3、資源投入

根據變革的主題,精心安排資源。

全世界的組織,資源有三大:人、時間、預算。資源投入越精準,變革的效益就會愈早出現。例如,你想要讓全員提出創意變革想法,那麼可能在人的部分,就可以委由某人召開「創意專案」,聚集資源,予以執行。

4、信任授權

當變革的指揮系統、溝通管道、資源投入全部到位,我建議,請相信員工,授權員工和小主管執行。這個做法的另一個意義是,當某個變革想法是由員工提出,員工更會覺得「這件事和我有關」,因此「問題共有」、「狀況共有」的企業家精神就容易產生。

前述這家公司,蘇珊的父親還沒有全部放手,蘇珊的變革又不成系統,結果把「變革」弄成公司的「變動」;過度的「變動」,造就員工的「異動」。結果就是,越來越多台灣第二代接班人,或者被市場追著跑的企業家,變革做到快變成「革命」;或者,做到一半抽手放棄。這些成本都巨大到無法估計。

企業家,我建議,要進行變革管理,麻煩先把公司的人心搞定。因為「有時讓人疲倦的,不是攀登遠方的高山,而是躲在鞋裡的一粒沙。」承認「連讓自己改變都很難了,更何況是別人」這件事,會讓你的變革,嗯...走得踏實點。

(本文如有情節人物雷同者,純屬巧合)

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