老闆變笨、員工變懶...年營收12億企業家告訴你：KPI如何扼殺一間公司

某年九月份招開的年度計畫準備會議上，總經理說：「按董事會決議，明年總體業績得再成長四成，除此之外，人員要縮減，董事會要求年度人事成本至少比今年要再下降兩成，請各位主管在會議之後，提出具體方案與對策，並於下一次會議前提報你們的做法。」會議前，總經理先是勾勒了一張很大的藍圖，看似公司明年又有一些大事得做，但隨著他的報告結束，進入大家最擔心的議程，一討論到KPI時，果不其然每個人都面有難色。而交代完KPI之後，沒有後續了，徒留大家坐在位置上空想，彼此交頭接耳，想像著那些多出來的業績要怎麼做。

會議後，我向總經理請教：「請問訂出來的KPI，有什麼邏輯或道理嗎？不知道總經理有什麼看法？」總經理回我：「董事會討論決議的，照做就是，其他的不要問我，那是你的責任，我的工作就是要求你做到。你要自己去想，別問我的看法，我的唯一看法是你們得拼命做到，不然明年第二季檢視部門成績，只能請沒做到的人員離開。」

回到座位上，同事們看我面容慘淡，問我「明年業績目標訂多少？」我說：「比今年再增加四成。」同事們聽到一片哀嚎：「太誇張了！今年拼死拼活才做到現在的成績，現在公司開許願池嗎？一開口就要提升四成！」

同事們的反應很正常，我也完全能理解他們心裡的負擔與壓力，但很多話無法說出口，只得跟他們說：「我再來跟總經理商量看看。」其實，所謂「商量看看」等於「沒得商量」。

年度計畫決策會議正式召開前，我不死心找總經理談了幾次，但他對於業績的制定，永遠千篇一律回：「董事會決議，沒有任何商量空間，想盡辦法做到，至於如何做到我不管，我也不用懂你們想幹嘛，那不是我的工作任務，是你的責任。請拿出專業，別跟我說也別告訴我你能怎麼做，我們不是用嘴巴在做事，你自己去想想怎麼做吧，沒有做到，你第一個走人。」

在毫無意外的狀況下，每個主管都被用同樣方式對待，大家對於訂出來的業績目標，左思右想開始了各種腦力激盪。畢竟，董事會決議不是我們能改變的，所以只能想辦法盡力達成。

年度計畫發表後半年，所有部門未達設定目標，再加上人員要縮減兩成計畫，我跟多數部門主管、同事一起離職，公司順利達成組織瘦身目標。事後，有人說公司只是為了要裁員合理化，才訂個遙不可及的目標來作為手段。當然，總經理穩穩在位置上沒有被動搖，他是董事會的劊子手。可在我心中，卻產生了「管理公司可以用這種只喊KPI向上加的方式嗎？尤其不經過任何討論，沒有任何方向或細節，全部推給各部門主管去承擔，這樣就能達到目標嗎？」我沒有答案，帶著疑惑前往下一份工作。

銜接下一份工作之前，因為還有些空檔，趁機四處拜訪朋友。恰巧經朋友轉介認識一位創業有成，過去工作經歷豐富完整，且曾在知名企業做過高階經理人的創業家。他年近五十，經營線上零售與貿易，公司年營收約莫在12億，員工80多人。看他事業有成，我向他請教一些經營技巧，他告訴我：「一步一腳印，每一次都告訴自己不要退步就好，然後公司自然就成長了。」我完全不懂他說的，又問了一次：「不要退步就會成長？」他大笑回我：「對啊！很簡單吧！」我一下子語塞，不知該怎麼反應。

這位執行長面露陽光般的笑容，開心跟我說：「員工不是要求了就能做到，但要他們維持現況，卻相對容易！」我不解提問：「為何這樣公司反而會成長？你做了什麼？」這位朋友說：「留下不願安逸現況的人，是公司成長關鍵。我每一季都會定期看同仁的工作態度與表現，雖然我不具體用喊的告訴他們要成長，但我採取行動留下那些不甘於現況只想前進的人，人先用對，話才能好好跟他們說。個人的成長我怎麼要求得來，公司要成長，員工得先成長啊！」

聽了他回答後，我好像被錘子狠狠敲到頭腦。朋友又說：「不要靠KPI管理公司。我們不像是生產線這類公司，靠工人、時數與產線拼下去就會增加收益。像我們這類知識密集型的公司，靠的是員工投入與他們在工作上的表現。說實話，這看起來很抽象，因為表現好三個字說起來容易，但什麼樣的定義叫做表現好？業績做到，但留下一堆爛攤子給內部收尾這算表現好嗎？工作要求做到最完美，可卻造成別人永遠只能在最後一刻才銜接進度這叫表現好？因此，我不要求員工數字目標，只告訴他們想盡辦法不要退步，能維持穩定自然就有機會前進。」我再問：「你怎麼確認他們不會退步呢？」

朋友再次笑笑說：「所以用人很重要，用人不是僱進來就好，要懂得怎麼用人才會好。我們公司不訂定KPI不代表沒有目標，而是攸關公司未來發展的工作，員工沒辦法自發性做到的話，要求再多不過是跟他們形成對立，而且訂下KPI之後就會發生有做到與沒做到的狀況得處理。我以前也會制定KPI來管理公司，可是因為KPI制定後，有人就只做到訂出來的數字，多餘一些都不願意做。這會形成員工應付KPI就好，沒有人想成長的風氣瀰漫整間公司，要求他們成長變成另類制定KPI時的附屬品，不斷提高KPI成為間接迫使他們成長的指標，可這麽做只會帶來反效果，畢竟員工不是傻瓜，我們卻會因為KPI管理後相對變傻。」

我進一步問他：「為何用KPI管理反而會變傻？」

他簡單說一句：「你為了要達成目標，會不會不顧一切手段達成？即使做了傷害公司的事情？為何我強調不要退步，因為得先讓員工走到正確的軌道上，不是一直用目標數字去壓迫他們，你今天逼得了一組人，逼得了所有人嗎？逼到人走了，公司再找來的新人能否輕易達成呢？肯定不容易吧。特別是現在公司與員工的關係很難長久，與其把有用的人逼跑，不如先找出那些重視公司、懂得公司的人，能夠用到對的人，公司自然有發展機會。你要求員工成長，但具體要成長什麼？如果回頭又是業績增加、技能提升，相對不就是告訴員工工作負擔量要變重嗎？看起來不就是變相的KPI管理嗎？這是員工們不傻的地方，他們自己會在小團體裡討論，自己解讀成各種不同你難以想像的結果。」這位朋友口氣稍微沉重了些。

「當經營者的，要達到目標一定要願意割讓自身利益給員工，這就是觸發他們成長的動力。維持不退步，那很好，我也不用多給你什麼。但是有自發性成長的，實際展現在成果上，不論是什麼項目或工作類型，主動將利益與員工分享，他們感覺到付出有獲得，下一次就會知道該怎麼做。前提是，人得用對了，用錯了也白搭，因此我花很多時間在篩選人，而且只挑跟這文化與風氣適合的人進來。我希望他們每個人都可以為自己負責，並且懂得要求自己是理所當然，而不需要其他人來提醒，尤其像我們這類公司，如果還要做到用喊的、用叫的、用命令的才能做，那公司競爭力絕對低落無法與其他人相比拼。誠如你所見，公司文化很活潑，而且團體之間會有自己的運作機制與規則，不適應的人會受不了而離開。」朋友很有自信的分享著。

我聽了後感慨很深，言談之間，他對每個員工暸若指掌，不是因為他常常在管理，而是他花很多時間觀察，然後用他們理解的語言溝通並建立共識，這才叫做「用人」。更重要關鍵是，他知道KPI運用不如表面字意那般只有數字功能，而是更多隱藏在背後要被克服跟解決的問題，得先懂得運作意義之後，才能將真正有效數字績效管理導入公司裡。過程中有很多配套得做，缺一不可。

過去，我們只做了「要求目標」，卻沒有「驅策動機」，更欠缺「執行方法」，少了「激勵措施」，只有「懲罰方案」，結果就是頭、體、手、腳分開，彼此各做各的，沒辦法整個公司前進，下場就是靈肉分離，想得很容易，執行的很混亂，結果就變成做的人承擔後果，如此之下惡性循環，週而復始。

「KPI不是管理公司的唯一方法，卻是扼殺公司成長的可能原因之一。」他說。