到職已2年⋯業績不佳，慣性遲到？問題員工的出現，跟公司KPI有關

老田在某汽車品牌營業所擔任業務工作，目前是副所長的他，眼見汽車產業起起落落，他這個歷史見證人，也頗有感慨。感慨不只來自於業績愈來愈難做，也感慨現在新人對於工作的態度，和早期他入社時，真的是天壤之別。

老田的副所長工作，主要掌握業績的分配、業績達成的掌握。由於之前曾經輪調到總公司擔任培訓單位主管，因此現在在營業所，也負責帶新人。新人前3個月的產品專業訓練、客戶拜訪流程、二手車市場的了解、交車細節、領牌手續等，很多都是老田手把手教出來的。因為底下的子弟兵實在多，因此，老田又被稱為「田教授」，除了表達尊重外，當然也敬重他的年長。

總公司鑒於這3年來新人保留率太低，因此下達指令，要求每個營業所必須掌握新人流動率在10%以下，現有員工流動率在6%以內，每個異動的員工，所長都必須寫書面報告，另外每個月還要到台北總公司進行口頭報告。員工保留及員工異動，就此成為所長／副所長績效KPI的重要指標。

公司控制流動率，卻讓能者多勞，不能者不勞？

「老好人」田教授，黝黑的臉部肌膚，略顯粗黑的眉毛，搭配特別明亮的眼白，跟他說上幾分鐘的話，你可以立刻感受到他憨厚、為人著想、不會拒絕人的舒服氣質。田教授在我課程結束後，私底下來找我。

「敏敏老師，如果員工叫不動怎麼辦？妳有什麼方法嗎？」老田略為哀怨地說著。
「叫不動？可以舉個例子嗎？」我好奇地問。
「就是，你跟他講一次，他會改。接著下次，他又回到原來的樣子，講過了，都沒有用。」老田繼續說，老好人氣質，再度灌滿在我和他之間的空間。
「你想要他改什麼事情？業務上的事？還是工作紀律的事？要麻煩你給我更多細節了，這樣我好幫到你。」我繼續追問。

「就是⋯⋯」老田有點不太自在地描述著。「我單位的屬下，來公司2年，這2年來，目標沒有達成過，在營業所的業績也不是特別好，可是因為他入社，是我手把手教，我就比較雞婆，想說多帶他一下。他有個問題，就是喜歡遲到，不然就是跑客戶之後，就看不見人。我們這種在外面跑客戶的，最怕就是自我管理差的人。」老田一口氣說完。
「他的業績沒有特別好⋯⋯你覺得如果不遲到，出缺席都正常，業績就會好嗎？」我直率地問他。
老田大概有點招架不住，他說「可是以前我們都很努力跑客戶，客戶多跑，多拜訪，表現誠意，生意自然就會來呀！」

「老田⋯⋯」我試著跟他釐清問題，「你要業績還是要他守紀律？兩個選一個吧！」
老田傻住了。「我，我覺得兩個都重要，為什麼要選一個？」
「因為，看起來你的心裡已經有答案，但是不好意思講，是嗎？」我直接點破。我繼續說：「你覺得他不上進，是嗎？」老田一聽，嚇了一跳，但不發一語。
「如果你覺得給了他2年時間，他都沒有改變，你想放棄他，但又礙於公司不准員工任意離職，你又擔心自己的KPI，是嗎？」

老田黝黑的臉，被緊張的線條擠得更是發黑，他，想當好人，可是，又覺得無法忍受員工的工作習慣。另一方面，他怕說出自己的真正想法，會產生衝突，同時，也得守住自己的KPI。我覺得，如果老田可以作主，他大概應該早就想要請那個員工走路，也沒在跟他客氣吧。

抓住3個管理要點，留住對的人

我不知道你喜不喜歡當主管，或者「管人」。其實，只要了解幾個點，你一定能找到管理的訣竅。

首先，別貼標籤。管人最麻煩的就是，一個人一個脾氣，每個人背景及生活習慣不同，但是，自己當主管又很多年，自己也已經有個當主管的既定樣子和要求。慢慢的，對於新的事情、新的人物，自己也不一定願意馬上調整。事實上，每個世代都有每個世代的故事，如果主管一直對各種不同世代的員工，貼上標籤，還沒開口，就先討厭，彼此看不順眼，彼此都有刻板印象，這樣員工管理怎麼會好？

第二，增加員工的參與感。讓員工覺得你需要他，需要他的創意，需要他的想法。當一個人覺得被需要，他自然就會對你或者工作，多一份認同。這種「共有意識」是管理學裡面，很重要的「員工當責」（accountability），或稱為ownership。

最後，告訴他原因。交辦工作，請不要只是下達指令，在指令當中，你更要告訴員工「為什麼要這樣做」，員工知道原因，相對會更願意付出。

老田，我給他的建議是，了解一下這個年輕人為什麼一直遲到，上班看不見人。如果這位員工，真的對工作的承諾很低，對這份工作沒有熱情，甚至到了可有可無，只是在等下一份工作的狀況，那麼壯士斷腕是有必要的。

再死守員工保留率的KPI，反而會讓其他努力工作的屬下認為，這是一個縱容屬下，誰吵誰有糖吃，且不能者反而不勞的懦弱主管。

有些事該當機立斷，該處理，就不要再拖了。

（本文如有情節人物雷同者，純屬巧合）

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂