台達電轉型就磨一招：幫別部門賺錢

當美國用軟體實力征服全世界，製造大國德國卻開始往服務化轉型，連做代工或零組件的大廠，都得學會懂使用者的心。這是本刊1517期封面故事「製造強權重洗牌」的省思。

同樣的轉變，也在台灣製造業上演，成立四十五年的電源供應器龍頭台達電子（簡稱台達電）便是其中代表。

十二月七日下午，上百位金融業主管來到台北萬豪酒店，站在台上致詞的是台達電創辦人鄭崇華的二兒子、台達電副總裁鄭安。進公司二十三年的他，極少公開露臉，這天卻當起「代言人」，親自推銷台達電的資料中心解決方案。

以前，台達電賣資料中心裡的電源產品，現在除了賣設備，還包辦資料中心設計、規畫、管理等服務，若以蓋大樓為例，就像從賣材料的建材商，變成身兼建築師、包商、物業管理公司多種角色，直接面對各行業客戶。

「我們基本的元件還是電源，只是現在把它做成一個系統，應用在不同產業，走出傳統的發電範疇。」鄭安接受本刊專訪時說。

而帶領台達電從設備本業轉型的，正是鄭安掌管的電源系統事業群。

二○一四年至今，該事業群每年營收增加近兩成，業務涵蓋資料中心解決方案、網路通訊電源、可再生能源與電動車充電站四大領域，全球前三大半導體廠，歐洲、印度的電信公司，以及新加坡國際機場等都是其客戶。

危機：賣越多、賺越少
電源龍頭救獲利，學做服務

台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰？

轉變，來自於危機。時間回到二○○八年，台達電從財報中嗅到警訊，雖然該年營收創下一千四百二十六億元紀錄，營業利益卻比前年下滑約三○％，等於產品賣得越多，卻賺得越少。

為了挽救獲利，二○一○年台達電重新盤點自己的優劣勢，決定從本業電源產品出發，整合內外部資源「打群架」，轉型成解決方案商，試圖擺脫製造業衰退窘境。

合作看似簡單，但台達電全球員工超過八萬人，每個事業單位規模等於一家中小企業，想改變各自為政的生態，並不容易。

「一開始大家很容易因為認為『這不是我的事』而把責任推掉，對那麼大間的公司來說，要合作，第一步得打破諸侯思維。」台大工商管理系副教授黃崇興說。

例如，台達電賣一套資料中心解決方案，其中光是設備，就包括電源供應器、不斷電系統、精密空調等，再加上負責管理機房的監控系統，解決方案要運作，至少會牽涉到五個單位，各別分屬不同事業群，萬一其他事業群不願意配合，該怎麼辦？

大破：事業再不分你我
幫別部門成長才有獎勵

重新制定KPI（關鍵績效指標），是第一步。過去，公司看重各單位營收，自己產品賣得多才有獎勵；現在，跨部門專案、新事業表現如果沒成長，單位營收再高，獎金也有限，唯有懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。

「各事業單位總經理都有一個drive解決方案（營收）的比例，這是直接從CEO下來的，過去你不會賣別人的產品，但現在你也可能採購別人的產品，為其他部門創造固定的收入。」鄭安說。

除了內部合作，製造業要服務化，更大的挑戰是如何協同外部夥伴，共同滿足客戶需求。

「以前客戶採購四種產品，四家業者的工程師都要到現場，現在只要我們一位工程師就可以解決問題，方便客戶one stop shopping（一次購足）。」台達電關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭說。

他分析，以前台達電賣電源，產品賣出去，客戶另外搭配哪些廠商的產品，公司不見得清楚，但現在賺服務財，除了得整合數十家不同類型的廠商，原本做電源的工程師還得學會和軟體人才共事，才懂得把不同設備兜起來，用系統監測、管理機房，替客戶減少負擔。

大立：幫客戶解決痛點
從單筆買賣變長期客戶

要和那麼多廠商一起打群架，付出的最大成本就是時間。

「當你不懂不同產業的domain know-how（領域知識），就很難提任何解決方案，做出來的東西也不是客戶要的。」鄭安進一步解釋，像充電站得和電動車「對話」，牽涉的不只技術，光和車廠溝通規格、設計，到完工後的測試，至少花上一年時間，連汽車進出充電站的動線都是一大學問。

因此，透過合作，補足自己的短處，更顯重要，和內外部人才一起打仗，是台達電轉型之路上必做的基本功，但心態上最關鍵的改變，是如何從賣產品，變成幫客戶解決「痛點」。這也是德國製造業給台灣廠商最寶貴的一堂課。

原本台達電員工大多是技術背景，為了換位思考，以資料中心解決方案為例，台達電特別找來具備跨界專業的「應用工程師」，從釐清客戶需求開始，再到現場實勘，分析使用情境，地形、氣溫、濕度等因素都會影響系統效率，有些甚至花到兩年溝通、測試，等機房開始運作，還得派工程師每天駐點，提供即時服務。

「現在，產品出門才是生意的開始。」鄭崇華曾說。因此，台達電與客戶的關係才能從單次買賣，變成二十年的生意。

陣痛：等訂單或衝服務？
當先驅，難以回收最煎熬

「坐等訂單上門的時代已經過去了，現在企業必須主動出擊，為客戶創造更大的價值，」黃崇興說，台灣製造業的困境是，即便賣高端產品，一旦客戶掌握成本結構，等中國或東南亞對手追上，還是容易被砍價，難逃價格紅海，唯有靠服務拉高競爭門檻，提高議價能力，「這點台達電一直都在做，只是成果這幾年浮現出來。」

但，任何一場轉型，成敗與否，關鍵還是在領導人的決心。鄭安想起當初面臨的兩難，本業雖然獲利下滑，至少訂單穩定，若要衝刺新事業，卻連下一單生意在哪都不知道。

「做solution（解決方案商），（回收）時間沒辦法控制，你面對的客戶都不一樣，有可能這時間就這一個客戶，不像以前我們做ODM（原始設計製造）一次好幾個客戶在進行，現在你要幫人家一一規畫，成本投下去還不一定得標，真的很掙扎。」如此兩難，在他內心不知上演過多少回。

被取代的危機感如芒刺在背，讓台達電經營團隊深知已無太多時間猶豫。當轉型方向確定，唯一能做的，就是走下去。「從趨勢來看，這個方向一定會起來，三十年後可能每個加油站都變充電站，那我們現在就早早進來布。」鄭安說。

從二○○八年到去年，台達電營業利益成長超過八八％，獲利逐漸回穩，未來兩年以解決方案為主的能源管理、智慧綠生活營收，合計可望成長到占總營收五成以上，取代過去占大宗的零組件收入。

接下來，該如何加快轉型步伐，提升知名度，讓更多客戶埋單，以便和施奈德（Schneider）等國際大廠競爭，則是台達電下一個挑戰。